所谓“文书化的程序”就是“工作做法的标准化”，通称“作业标准”。

而所谓标准，就是在其时间点上，将最优良的工作做法加以文书化，在没有更为优良的做法出现时，要统一按照现行的标准来进行工作。

如果有比现行做法更为优良的做法出现时，就通过修订的正式手续将其变更，而组织全体也将做法进行相应更改。

如此，标准可以说是以工作做法的持续性改善为目标而制定出来的方法，也是人类睿智的表现。

丰田章一郎以下的言谈，强调了文书的用途及效果：

“所谓的‘挑战变革的精神’换句话说就是，对改变现况不会犹豫的组织，或者是不断向改变挑战且认为改变现况是一件好事的组织所具备的精神。

而从根基支持这类组织的是，每天踏实的进行这种‘改善’活动。为了要做改善，其首要条件是自己职场的日常作业标准化需先建立起来。而且不应该只是追求其结果，其程序的标准化才是改善的第一步。

如果这些观念渐渐淡薄下去的话，组员的任务或执掌将不明确，而管理的循环也将不能转动，也不再想要进行标准化。然后，成为形式主义，而形成没有前例就不做的这种情况。”

戴明奖得奖人中央大学教授久米均曾对作业标准的意义有以下的描述：

“所谓‘作业标准’是要将‘我们在哪里，在做什么’以客观的角度将它明示出来，如此就可以将各操作系统的整体关系加以明确化，而能从整体性的观点来掌握各个活动的目的，这是管理的基准、现状的分析，也是改善的起点。

一般来说，业务部门或设计部门会将结果的纪录或数据，以营业额或图表的形式留下来；但另一方面，却因为没有相关信息，可以显示形成其结果的过程，多半变成顺其自然的管理，而无法进行改善。

文书的任务，并不单是记述规则或记录现状，而是将现状明确化后，作为改善的起点。”

一般的标准，都只是为了要求现场的作业员按照其规定作业，而由管理人员来制作文书。但在丰田标准却是“改善的起点”，这也是一种“会进化的遗传基因”。

标准化的“规则性、强制性”，这部分经常会被提出来强调其负面影响。确实，对一个组织来说，既然已经有个被标准化的良好的做法，当然要去规定，不能用比它差的方法来做。但是，不应该只是做这种规定，好比是撑竿跳，应该是通过将前人所跳的最高点标明出来，以显示每个人应该跨越的目标，进而引发全员的挑战意愿与创造性。若看不到目标，则人的挑战意愿及创造性绝不会被激发出来。所以，应该将目光转向这些标准化正面的部分。

标准化的对象是“概念”、“手续”、“工作流程”、“物品”这四项。在制造业中，就算没有特别要求，有关“工作流程”及“物品”的标准化，也会落实到实处，不然就没办法生产了。由表1-2可以知道，丰田喜一郎特别重视的是“手续”。

所谓“手续”，即组织之间以及职务之间在业务上的约束事项。就企业组织而言，代表性的手续有职务权限规定及业务执掌规定，其中又有大、小各种组织间的约束事项，如何把这些整合起来并规定其手续，将决定组织的效率。

经常会看见手续是“自己的组织要做什么”这种自我宣示型的形态；但重要的是，谁（哪个组织）对谁（哪个组织），根据什么样的责任及权限的相互关系，要做什么，把这种手续的相互关系明确出来。由于将组织间的责任权限及手续的相互关系明确出来，将来就会产生责任及义务的归属，所以在人情上自然不希望将这些关系明确出来。如果一个组织容忍这种人情，则手续就无法完成，或只做出些没有用的自我宣示型或形式化的手续。

丰田的手续，是由图1-4所示的“丰田的管理体系图”构成。

图1-4 丰田的管理体系图

如果连接接口较单纯的话，就只制作“全体图”，而较复杂时，就会制作有标示出个别部署内的“输入·程序·输出”项目的“个别IPO（Input-Process-Output）图”附加于全体图上。

如果只用文书表示这种组织之间的相互关系及各个工作的连接接口的话，对要看的人来说非常不容易理解，也会成为不被使用的手续。而丰田的管理体系图就一目了然，因而能成为实际使用的手续。

语言或树状结构的体系，就是另一个标准化的对象——“概念”的代表例子。将语言或树状结构的体系加以标准化，是提升组织效能的基本。在丰田虽然也可能有“丰田方言”，但公司内的语言被统一，用语的使用方法非常严密。丰田的树状结构的代表例子，就是将在第三章介绍的“业务构成表”。因为，在丰田这些概念的标准化非常先进，所以沟通效率很高，工作的分析、改善也较容易进行。

在此，介绍曾在绪论提到过的K先生的谈话。

●技术是一种文化；技术的传承不能用“说的”，必须是用文书。

●管理者的基本工作应该是不断地创新，但是必须兼顾过去优良的经验加以标准化的工作，来营运组织。

●提高沟通的精密度，文书是必要的，人类的文化是与文字并进的，企业文化的形成也必须靠文书。

●沟通应该将自己说过什么放在其次，主要是能使对方理解才算完成；确实无误的沟通有其困难，就必须使用标准。

●目标实现了85％只要一半的能量，剩下的15％就需要另一半的能量，尽可能使其有效发挥的就是标准。

●丰田或其他的汽车公司所做的汽车虽然没有极大的差异，但是组织效能却有不同。

6.官僚制的原则与反作用

一般认为文书化·标准化是官僚制的标志之一，而且在属性上也是违反动能的。所以，可能会有人说，利用文书化·标准化来说明丰田的进化能力似乎有点牵强；但是，社会学家马克思在100年前就提出官僚制绝不是违反动能的，而是最有效率的组织运营的方法。马克思所提倡的官僚制其原则如下：

●标准化：必须以普遍性的、一般性的规则为依据，执行职务。

●专业化：职务必须以机能性的专业实现分工化。

●专门化：为执行职务，必须有特别的专门训练及教育。

●非人性化：按照规定，如同机械般正确地行动，消除不公平。

●阶层化：权限的金字塔形结构必须明确。

●公式化：执行职务中必须将文书做媒介的原则。

通过官僚制的原则，组织就可以实现正确性、安定性、信赖性、效率性、统一性这些优越的效用。

其中，虽然有“非人性化”的看似否定人性的语句，但如同内容中提到的“消除不公平”，绝不是要否定人性。“非人性化”说的主要是消除在组织中允许有人不遵循规定的这种“不公平”。所以，这是以全体员工朝着组织的目标，一致整齐地协调行动为目的的一句话，应该以“整齐行动化”来说较为恰当。

但是，盲目地运用官僚制也容易陷入如下的“官僚制的反作用”。

●被训练的无能化：在过去的状况下虽然是适当的行动，却未随着状况的变化改变，而散漫的继续下去。

●职业性的精神异常：由于不断重复相同的工作，会使得人的喜好、厌恶、辨识、强调等特别的习惯强化。

●目标的转移：虽然遵守规格是其手段，但却会变化成为自我的目的。

这些官僚制的反作用经常在政府机关、国家机构见到，所以才有“官僚主义”这个词的产生；其结果使得官僚制给人一种无能的印象，是“僵化”的同义词一样。

为了避免官僚制反作用的发生，并使组织有活力、持续进化的方法，就是将纵轴的官僚制与组织横断型的机能管理两者互补运用。丰田以官僚制为基本而能达到组织进化的要因，莫过于机能管理的引入。

丰田公司自创办官僚制以来，除了纵轴的官僚制外，也对“委员会制度”有相当多的利用。而20世纪60年代导入TQC时，利用经营机能将组织横断管理的丰田独特的“机能管理”方式就已经被运用了。然而在80年代，大企业病发作时，丰田却通过组织的扁平化·整合化而安然无恙。

官僚制在现代社会仍然是组织运营的基本原则，如果能以官僚制为基本，并不断的实施方法、对策，以避免陷入官僚制的反作用，则可以建立一个最强的组织。虽然丰田并不是为区别官僚制的原则及反作用而去建立其组织的；但是因为丰田拥有先见之明，能不断地探究最好的方法，其结果就建立起了一个以官僚制为基本的“史上最强的组织”。