设想一个小孩把积木块叠成一个金字塔，如果把底层中间一块积木抽掉.会发生什么呢?毫无疑问。金字塔将倒塌。
 

JIT就如同这样搭成的金字塔，假如把底层中间的一块积木—员工—抽走，JIT这个金字塔就必然崩溃，这个积木块是JIT金字塔基础上的一块奠基石。
 

企业文化和员工的责任感都属于员工这个要素中的问题，假若一个公司能经常而彻底地正确处理好这些问题，那么实施JIT就有了坚实的基础。

底层基础上还有另外两个积木块，它们是“质量叹管理)块和“鼓点’，①(方法)块。不抓产品质量的JIT是毫无用处的，JIT和质量管理就像一枚硬币的两面，不可分割。
 

鼓点法的内容包括计划和调度，以及一些基本的管理事项，诸如库存量和用料清单的精确管理、设备能力的调配等。鼓点法的目标是建立一个均衡的、线性的生产进度.使得从供应商到生产厂到客户都以同一节拍行进(即按节奏均匀的鼓点前进)。

员工、质量管理和鼓点法这三个要素构成了任何一个生产型公司的管理工作的基础，而不管各公司的生产环境、产品品种和生产过程有何异同。即使服务性行业也能从这个思想中得益.所谓产品也不必是有形的“硬件”产品，诸如定单的处理、应付帐款的登记等等行政功能也能贯彻这些思想和方法。

塔其他位置上的积木块代表了工厂内外的其他各可按不同的优先次序堆放.视各企业的生产环境、产品和生产过程而定。

确定优先次序
在范列赖勃公司内的某个工段有两条生产线，其中一条是外科手术电刀(大部分是一次性使用的)半自动装配线，它能大批量地装配这种技术比较简单的产品。另一条生产线制造驱动这种电刀的电子发电机，这种产品从机、电两方面的技术要求来看，均很复杂，因此只能靠手工进行小批量的装配，自动化程度很低。

显而易见，这两条生产线上的问题及其优先次序是不同的，该公司曹花了几个月的时间，集中力量研究了这两条生产线上的若干问题。

由于装配电刀的生产线的某些部分是自动化的，因此设备供应和维修就成为生产中的主要问题，符合自动装配要求的元件的适时供应也是需重点考虑的一个问题。只有把自动化生产中的这些问题都处理好了.才能进一步考虑(物资)队列数量、产品流和需求拉动等其他问题。

另一方面，电子发电机生产线上的主要问题与每台机器的生产周期以及生产线上的在制品总量有关，相应地，首先要考虑的问题是物资队列数量和产品流。

范列赖勃公司集中力量研究了库存的管理方式，发现一个明显的问题，就是库存的补充常常由于产品设计中的问题以及工艺规范的修改而被耽搁。
 

电动机生产线的主要矛盾是如何保证把所需物资和零配件及时地提供到生产现场，以保持生产线上的正良琢么而不是去维持产品的大批la生产。
 

工厂为此对零配件供应的方式进行了改进。零配件及时供应的矛盾被解决后，电动机生产线上的工人就可集中力址处理好产品流和需求拉动这两个问题了。现在，(供应商提供的)外供零配件的及时供应已经变成了他们的主要矛盾。