初创时指点迷津

 

　　我们是1984年开始创业，那时候中国的企业没有管理，我觉得中国企业到现在也没有自己的管理思想，没有自己的管理理论，我们学习的都是西方的。改革开放初期，我们学的是日本，比如说全面质量管理，但是后来我得到一本书，这是我接触的第一本德鲁克的书，名为《有效的管理者》，现在翻译为《卓有成效的管理者》。这本书里有一句话，到今天为止对我影响都非常深，那就是“管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”

　　其实中国的工厂最喜欢搞激动人心的事件，比方搞什么大奋战、提前多少天完成任务等等，其实这是错误的。就像德鲁克所说的，所有的事件都应该按照例行作业来做，但我们把很多事情变成了意外管理。如果一个企业每天都在应付意外管理，这个企业就是混乱，或者说混乱不堪。

　　所以我们后来把企业的管理分成了三个层次，最低的层次管事，高一个层次管人，最高层次管机制。所谓管事的就是兵来将挡、水来土掩；管人是上一个层次，也就是找到事背后的责任人是谁；但是重要的是管机制，机制使整个企业处于一个有序的发展当中。如《基业长青》里头所说的，“好的企业管理者一定是造钟师而不是报时人。”一个钟造出来后，它该是几点就是几点，而不是“我说几点就是几点”。

　　德鲁克还有一句话说的非常好，就是“观念的改变并没有改变事实本身，改变的是你对事实的看法”。比方一天24小时，当我说“时间就是金钱的时候”，那24小时的概念马上不一样了，怎么样去看待全面预算、全面预案，怎么样事先算赢，直到今天，这对我们还有非常大的影响。比如互联网时代，我们按照全民预算的概念，归纳了三个“零”：第一是零库存，第二是零签字，第三是零冗员。

　　所有倒台的企业基本就是两点原因，第一库存受不了，第二应收受不了。应收和库存这两条可以一下子使你的资金链断裂。我们的零库存，不是一个部门，而是整个体系，各个部门协调起来做全面预算。

　　第二个是零签字。企业里头谁的职务高谁的签字权大，其实这是错误的，他签了字之后可能一级级都签字了，如果签字错了，谁负责？没人负责，因为所有人都签字了，所有人都不负责。所以我们现在零签字，不要签字、取消签字之后，就靠两条，第一全面预算，第二把组织扁平化。福布斯杂志说，海尔不是消灭中层，而是中层消失，没有中层管理者，每个人都是面对一线，那要你签什么字呢？

　　第三个就是零冗员，大企业病的特点就是很多人你不知道他是干什么的，成天挺忙，而且工资不低。我们现在把损益表做到每一个人，谁没有损益谁就是冗员，我们现在去掉了很多这种人。《中庸》当中有一句话，“凡事预则立，不预则废。”预，我觉得对企业来讲非常非常重要。

德鲁克如何评价丰田

 

　　中国企业曾经把丰田当作一个学习的榜样，我也亲自到丰田去学习过，其实丰田的看板管理、丰田的精益生产、丰田的员工参与核心这些我们都采用过，但是我非常想知道德鲁克对丰田的看法。德鲁克的书我都收集了，但是没有找到德鲁克对丰田是什么评价。后来我看了一本德鲁克的著作，《已经发生的未来》，这本书的导语部分有一段，专门写了德鲁克对丰田的评价。

　　德鲁克没有高度评价丰田，原因是什么呢？原因就是德鲁克认为丰田没有落实目标管理和自我控制的精髓。目标管理，按照德鲁克的说法就是企业的绩效，自我控制就是在这个组织里体现自身价值，目标管理和自我控制的精髓是机会平等和个人分享。

　　我到丰田学习过，我觉得丰田确实没有体现出这一点，在丰田更多的是执行上级的命令。后来我们兼并了日本的三洋白电，兼并过来以后八个月就止亏。人也没有动，设备也没有动，什么都没有动，就是改了文化观念。日本的文化是“唯尊是从”，谁是尊者，谁是领导我听谁的。我们只改了一点，唯用户是从，你就要听用户的。就这一点改变了，马上把价值充分发挥了出来。

　　德鲁克说，21世纪的企业，应该是让每一个人成为自己的CEO，让每个人体现自己的价值，每个人都创新。根据德鲁克的观点，我们搞了一个探索，人单合一双赢的模式。人就是企业内部的员工，单不是狭义的订单，而是用户的资源，双赢就是在给用户创造价值的同时体现你的自身价值。