制度固然重要，但机制更重要！

     通常，管理者有一种倾向：过分依赖制度。管理制度固然重要，但是机制更重要！机制的定义是“结构化的方法”，其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。管理的精髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度，使管理上水平、上台阶。企业应强调机制、强调结构化，可以说，机制是体系的灵魂。

     案例中提及的酒店管理方式被称为“防呆的机制”，这种机制的设计是建立在再笨的人都能顺利完成的基础之上的。只要拿走钥匙，关灯这件事就被落实。而丰田公司的提示方法被称为“纠错的机制”，是指当人们犯错误的时候，机制会自动在错误造成后果之前帮助他们纠正。这样一些结构化的方法，也就是机制，使得工作有了保障。

     通过这个案例我们不难看到，管理中制度固然重要，但机制比制度更重要。

管理和监督固然重要，但自主管理更重要！

     很多的企业管理者希望通过各种各样的管束和规章制度，培养出一些惟命是从的员工，但事实上很难实现。在这一方面这些管理者要学习酒店的管理者们，他们知道客户永远不会惟命是从，客户只关注自己的利益。因此，要立足于客户利益的基点来建立管理机制。有效的管理决定于管理意识、管理方法和员工的行动，三者缺一不可。为此，企业管理者要学会运用各种各样的机制和方法，促进员工的行动，这样管理才会真正有效。

丰田为什么能够持续成功

     制造业界有一个世界级的代表：丰田公司，它之所以能持续成功，主要有两个方面的原因：

1．追求精细化管理，维护管理工具

     丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TQM、 TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。

2．注重人才的培养

     丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。公司通过招聘、培训、使用、评价、激励、升迁、提供参与实践的机会等方法培养人才，营造浓厚的学习氛围，创造人才辈出的局面。正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。

1．理光和佳能在竞争中脱颖而出

     在日本，有两个行业是持续成功的：第一是汽车行业，以丰田汽车公司为代表；第二是办公自动化行业，以佳能和理光为代表。这两个行业的企业都有资金密集型、技术密集型等共性。此外，汽车行业和办公自动化行业还有一个最大的特点，可以称为管理密集型企业。

     日本企业在工厂管理，尤其是制造业管理方面比较优秀。这两大行业能够持续领导世界潮流，主要是基于管理上的优势。例如，理光近十年来的表现一直十分卓越，连年实现增收、增益；佳能公司也在管理上寻求突破。            2004年，佳能逆潮流而动,将总装车间移回日本本土，他们认为即使是在日本本土，只要通过管理创新，完全可以和中国的低成本进行竞争。而这些成绩的取得主要依靠的是持续地开展各种各样的改善活动，TPM就是其中之一。

2．三星的崛起

     近十几年来，韩国的三星公司在世界范围内迅速崛起，在亚洲乃至世界范围内均与日本的SONY公司齐名。三星能够后来居上的原因，归纳起来有两点：第一、注重对新产品的开发；第二、不断追求卓越的工厂管理。三星是在日本企业以外推行TPM最为成功的企业，它坚持推广TPM活动整整20年，而且不仅在自己的工厂推行，还要求它的供应商、合作伙伴都要开展TPM改善活动。

它们成功的共性是什么

     分析丰田、理光、三星等企业的成功历程我们可以发现，这些企业具有很多共性。它们都坚持技术开发和工厂管理并重的策略，视TPM为提升工厂管理水平的法宝，积极营造浓厚的变革和改善氛围，促进全员参与，创造人才辈出的局面。

     由此可见，对于企业来说，推行TPM是一个痛苦的历程，不是一蹴而就的，而是要靠全体员工一砖一瓦、一点一滴的工作积累来实现。企业要立下卧薪尝胆、十年磨一剑的决心，也正因为如此，TPM才可以真正锻铸企业的灵魂，使之长期立于不败之地。

      国内某上市公司拥有资本金22亿，在1998年以前，该公司是国内较大的压缩机厂家，市场份额高达13%，该公司1998年包装上市，每股收益是0.23元；1999年市场份额跌落到第三，每股收益降到0.08；2000年由于品质问题大量退货，出现亏损，市场份额降到第六。这家企业的市场份额从第一降到第三，最后又降到第六，只经历了短短两年时间。2001年，该公司被ST，2002年开始资本运作，盈利0.028，摘掉ST的帽子。2003年又开始亏损，2004年企业上下又忙于引资运作。

      在这个企业里，我们没有看到管理，而是看到企业一直在“运作”、在“包装”，但包装和运作终究救不了企业。在当前普遍浮躁的年代，很多类似的企业管理者缺乏耐心和长远眼光，希望一个策划就能救活企业，希望一个点子就能发展企业，希望听一堂课就能解决所有的企业管理问题等，这些都是不现实的。

      很多企业的经营者整天忙于“要永远做对的事（战略）、要学会包装和讲故事、要进行资本运作、一定要成为营销（广告）高手”。这些方面确实对企业很重要，但是，如果管理者和经营者不能静下心来进行细节管理，则是非常危险的。

      企业家们千万不能忘记企业管理最基本的一点—强化现场管理。只要今天用心做管理，明天一定会更好。

世界工厂的四大特点

     随着二十年来中国经济的崛起，加上劳动力成本低廉的优势，众多知名企业纷纷将生产基地迁往中国。一时之间，“中国制造”的产品在全世界大行其道。为此，世界上众多媒体将中国称为“世界工厂”，很多国人也陶醉于此。但中国真的是世界工厂了吗？事实上还远远不是。

真正的世界工厂必须具备四个特点：

第一、具有总量制造最大的能力。目前国内生产的产品制造规模最大，这一点毋庸置疑，从规模上来说，中国可以称为世界工厂；

第二、具有最优秀的生产制造技术，通过资金可以买进技术；

第三、具有最优秀的工厂管理者，这需要自己培养、自己积累；

第四、具有世界最高的工厂管理水平。

     只有同时满足这四个条件，才是真正的世界工厂。而我国企业的管理水平还亟待提高，因此，我们必须清醒地认识到：我们距离世界工厂还有巨大的差距。

制造业保持竞争优势的方法

     制造业要想保持竞争优势并没有很多捷径，必须扎扎实实地去学习，去做踏实的管理工作。如图1-1所示，企业要想在竞争中获得并保持优势，就要实现差异化经营，具体包括三大方面：追求卓越的现场管理，建设一流的供应链，做产品创新的领导者。

1．追求卓越的现场管理

     保持竞争优势要求企业持续追求卓越的现场管理。理光公司的总裁提出一个观点：“生产工厂是最好的展柜、展厅。当有客户到工厂参观时，要使客户对企业产生绝对的信任，依靠的正是卓越的工厂管理”。在这样的工厂中，每个人都能感受到低成本的追求、员工的参与、卓越的工厂管理、赏心悦目的现场等，客户会因此而对商家产生足够的信心。

2．建设一流的供应链

     建设一流的供应链，能够使企业的供应链条强大、有效，反应速度加快、成本降低。建设这样的供应链要有高度的、长远的战略眼光。美国企业在这方面表现得比较优秀，在供应链的建设方面不仅具有战略眼光，而且不惜投入。戴尔公司就是其中一个杰出代表，戴尔自己的生产仅占很小部分，绝大多数产品都由它的供应商来完成，它既有一流的供应链，又有很优秀的理念，就是把供应商、把整个供应链条周边的所有伙伴看成是它的客户，追求共同的提升。

3．做产品创新的领导者

     产品创新是企业的生命。索尼公司从创业以来一直秉承一个理念：“创新第一”。索尼公司前任总裁在接受采访时说过：“日本的国民很接受我们的创新理念，也接受我们创新的努力，为我们的创新愿意付出15%的高价格，所以索尼的产品在日本所有的同行里价格通常是最高的”。日本国民崇尚索尼的创新精神，因而甘愿为创新付出15%的差价。这值得企业的经营者深思。

     索尼公司的中央研究院主要进行基础性的技术开发研究，这种技术的积累可以让公司寿命延长十年到十五年。反观国内的企业在这方面做得还远远不够，因此，国内企业应当向索尼公司好好学习。

      20世纪90年代初，欧洲对“Made in China”的产品始终抱有深深的疑虑，整个欧洲的销售商都抵制来自中国的产品，甚至要求理光公司把“Made in China”改成“Made in Japan”。理光公司采取的对策很简单:将所有销售商的总裁请到深圳理光进行观摩，给这些销售商展示推行TPM活动以后带来的成果，同时展示公司的生产优势、制造优势。

      当时,员工们提出了很多建议，包括如何将公司最优秀的一面展示给欧洲的销售商总裁们。有人提出让职员召开成果发表会，有人提出在现场做展示会，有人提出用特殊的方式在酒店做展示会等。最后，总裁决定：就把最朴素的一面展示给这些总裁，选择工人自己主持的改善发表大会。

      改善发表大会是理光公司开展TPM活动长期积累下来的一种文化，每次大会大概有100多名员工代表参加，主持人、发言者都是工人，总共进行2个小时。销售商的代表全部参加会议，发表会结束之后，所有的销售商代表都很激动，认为工人都具有如此高的水平，企业生产出来的产品绝对不会有问题。