文/任正非  |来源：HR实名俱乐部

1997年岁末，在西方圣诞节前一周，我们匆匆忙忙地访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假，我们却要在这么短的时间内，横跨美国大陆从东向西进行访问。

（注：1997年，任正非率高管访问美国，写下了《我们向美国人民学习什么》，决心向IBM学习）

这些大公司的许多高级人员都等着我们，给予了我们热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，我们得到了许多收获。

IBM的副总裁送了我一本书，是哈佛大学出版的，讲大项目的管理非常有道理。之后国家财政部部长刘仲黎访问我公司时，又把这本书送了他（我们后来采购了几百本）。

我们在IBM听了整整一天的管理介绍，对它的管理模型十分欣赏，包括一个项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……

从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的，全都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。

圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化我们访问的笔记，整理出了一叠厚厚的简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。

IBM的管理制度是付出数十亿美元直接代价总结出来的，它们经历的痛苦是人类的宝贵财富。IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位，后来由于个人电脑及网络技术的发展，严重地打击了它赖以生存的大型机市场。

80年代初期IBM处在盈利的顶峰，它的股票市值超过前西德股票总和，也成为世界上有史以来盈利最大的公司。

经过十三年后，它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革。从1992年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人，为此付出了80亿美元的行政改革费用。

由于长期处于胜利状态，IBM造成的冗员、官僚主义，使改革困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势，公司又以年度作计划，反映速度不快。管理的混乱，几乎令IBM解体。

华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？这是我们访美的目的。

1993年初，当郭士纳（LouGerstner）以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：1.保持技术领先；2.以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；3.强化服务、追求客户满意度；4.集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。

后来，IBM历时5年裁减了15万职工，其中因裁员方法的不当，也裁走了不少优秀的人才。但销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。

我们听了一天的管理介绍，对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识，对这样一个庞然大物的有效管理有了了解，对我们的成长少走弯路有了新的启发。

华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模却不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力改善的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

IBM明确技术领先战略，所有美国高科技公司的宗旨无不如此，没有一个公司提出要跟在别人后面，模仿的战略是不会长久的。

我们访问的所有公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。

IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。国内公司在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，才作出正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。

而已经走到前面的世界著名公司，它们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间内席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是它们比我们发展快的根本原因。

华为1998年的研发经费将超过8亿人民币，并开始对战略预研与起步进行基础研究，由于不懂，造成了内部的混乱。因此，这次访美我们重在学习管理，学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出混沌的。

要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上就关山重重，任重道远。还不知是否有人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的“懊悔”；还有就是即使成功不为人们理解，除内心痛苦之外，还有可能在大裁员时，像IBM裁发明“光变相法”的利文森一样被错裁，使得IBM失去了在高精细芯片加工的技术领先与垄断地位。

科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才能真正体会到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解，像饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。

当我看到贝尔实验室里科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。

十年之内通信产业将面临着一场革命。这场革命到来时华为在哪里？我在美国与一些资深人士交流，他们有的说计算机网络的进步会取代通信，成为全球最大的网络。通信专家说，通信技术的进步将会使通信网络包容计算机网络，合二为一。

我认为二者都有道理，在下世纪初，也许在2005年，真正会产生一次网络革命，这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异，使人类普及信息技术成为可能。高速的光传输与先进的交换与处理技术，使通信费用数十倍的降低，网络的覆盖能力增强到人们想像不到的地步，为信息的传播与使用铺平了道路。

随着波分复用和波长交换，使光交换获得成功，现在实验室的单芯可传送2000G，将来会变成现实。到那时候，通信费用会呈数百倍的降低，随后用户的迅猛增长，业务的增长迅猛，将难以预计。例如，中国出现六亿门大网时，会是一种什么局面，你想象过吗？

抓住机会与创造机会是二种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。混沌中充满了希望，希望又从现实走向新的混沌。

人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。

很多人告诉我，当年选择跟IBM学习管理是正确的。

十年前，我生病住在印度的班加罗尔的温莎酒店，又值德里机场大雾，无法转机回国，当时我作了两项重要的决定，就是软件向印度学习，花钱就能成功；管理向IBM学习，花钱也能成功。

大家看到，IBM对华为的财经变革是很重视的。我们也有决心，要集中精力向IBM学习不要摇摆，我相信在双方的努力下，华为的财经变革是一定会成功的。我们财务现在继续向IBM学习，当然也只能向IBM学习，不要别出心裁，不要盲目创新，不要自以为是。

IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功。

好好学习，学明白了你就伟大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移地向IBM学习，集中精力向IBM学习不摇摆。

现在我们可能会有一个问题：就是华为公司内部员工的变革亢奋症。这种亢奋症，会让我们变革的速度太快，什么都没有准备好，在他们的兴奋下，就推动飞机起飞了，我担心飞机到了天上就没有油了。

我们的员工是很年轻的，现在有了变革这艘大船，他们好不容易上来了，坐在大船上，到了这个位置，他们误认为自己是世界领袖，他们着急得很，希望能在一个晚上把公司推到世界第一，从而证明自己是世界领袖。所以我说要测试一下这样的员工甲状腺有没有问题，为什么会这么亢奋。不要以为有忧郁症的人就没有亢奋症，有忧郁症的人亢奋起来更可怕。

三年前，IBM就要来给我们做财经变革，如果那个时候变革的话，华为公司就会崩溃，今天也不存在了。当时，财务部门在华为是一个非常弱的部门，既没有准备好充足的干部，也没有对内部环境进行充分的培训和松土，我们草率进行变革的最后结果就是IBM顾问走了，我们什么也不知道了。

当时我作为财务工作的第一负责人，就给纪总指示，先大量进人，管他是什么人，都先进来，财务人员要大规模地补充。这三年，我们应该进来了七八百个财经专业的优秀学士、硕士。

过去公司的人力资源政策不均衡。公司的高级管理干部中大量是研发和市场出身，特别还有很多的高管是没有市场办事处主任这一级的管理经验的。在这样的情况下，导致我们公司的价值评价体系是以市场的销售额、以研发的产品、以技术好坏来确定薪酬。

这时候，我们公司所有一切配套的东西被打入了冷宫，没有人重视，不仅仅是财务，还有供应链、IT等部门都是不断被边缘化的。我们就像一支不带粮食的孤军、深入到沙漠腹地的战队，公司的经营风险是极其巨大的。

你看看特种兵作战，在极其困难的情况下既要跑得非常快，还要背着一个非常重的背囊。他们的背囊里要有吃的东西，要喝的水，净化水的药片，点火的火柴，各种东西都有，包括他的睡觉被盖。

既然光着身子冲锋，跑得又快，为什么还要背一个铺盖呢？因为如果敌人一天、两天没有打下来，第三天，自己就消灭自己了。

我们在执行一个项目的时候，一定要给基层留出一个准备的时间，留出克服困难扫除障碍的时间，留出给他们在执行中深入理解的时间，不然一阵风刮过来，华为庆祝胜利的时候就是我们开始崩溃的时候。

任何一个变革最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中间，那是什么用也没有。因此我们认为，任何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，而在于这个项目能否落地，能否真正地起到切实的作用。

（注：以下源自任正非在财经变革项目规划汇报会上的讲话，2007年）

财经变革目标要瞄准IBM财务转型的第二个阶段。即：建立标准统一的流程，并自动化这些流程，利用有效的系统来支持这些流程，剔除没有附加价值的步骤，利用工具和技术精简工作流程，以保证数据的准确，从有效的系统中提取必须及可信的数据。

华为公司要求IBM提供优秀的项目经理和顾问，以足够的资源全力以赴保证华为公司财经变革项目的成功。不合适的顾问不予录用。

我认为财务暂时不要搞需求人力资源战略曲线。在变革的关键两年，财务的人员应该逐渐增长，等程序成熟稳定后，再优化流程及岗位。在变革阶段盲目降低人员会造成变革不能科学地落地。

明后年还要大量增加有实践经验的财经人员，同时也把海外有二年实践经验的人员换回来。如果项目变革需要五个人，我们就配置八个人，这个项目变革完成后，留下一部分人执行，另外一部分人员做培训，或参加另外的项目，为后续的变革增加生力军，以免不能付之实践而导致我们的变革失败。华为公司没有财经变革的经验，我们要集中优势兵力来执行项目。变革完成后，如果没有有效的传承，理解不够，项目就不是成功的。

财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财务系统的变革，华为公司每一个高层管理团队都要介入财务变革。

哪个业务部门认为能够不需要支持就能完成变革，那我认为可以理解成能够不需要费用就创造利润，这个业务主管是没有后续成长能力的。财务部门也不能关起门来，认为不需要业务部门的参与、不需要向业务部门去宣讲、不愿意去听业务部门有什么意见。

变革也要做出必要的妥协，不要僵化教条。英国和美国两国为什么作为世界大国崛起，最主要是几百年来，对内政治上的妥协。我认为财务、业务、IBM顾问间一定要有合理的推进方案。

财务认为不需要业务部门介入就可以完成变革的话，那么没有业务要财务干什么，没有业务财务就是废纸。如果说财务是废纸，何必要监控，何必要审计。我们公司坚持以业务为主导、财务为监督。

我非常担忧的是，财务人员如果内心比较封闭。

华为公司不允许一些业务流程、部门会掌握在少数精英手里，我们需要的不是少数人的成功。

每个部门都要做到，其正职今天被免掉，明天就能有人来接班，如果做到这点的话，这个被免掉的人应是升职，相反的情况应降职。回去以后，财务每个部门要推荐接班人，如果实在找不出来，就要培养。我们付出了大量的顾问费就是为了要让大多数的中坚力量向顾问学习，不是为了培养少数人。

作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。我说的接班人不是指一个人，而是整个团队，也不允许拉帮结伙。

我认为账务体系的变革，我们可以和IBM沟通选出最适合变革的组织、岗位角色和流程，可以同时协调，但是对我们财经一时还没有变革到的很多模块，即使很重要，我们也不能随便地提高组织模块的作用和地位。

变革成功一个模块，对这模块的组织结构来重新回顾，对干部的成绩进行评价，我们再来确定新的组织结构。

我们将把市场财经和资金计划部进行整合，成立销售融资与资金管理部，其职责是为支撑市场发展提供多样化的融资方案，并负责贷款回收、客户信资管理与外汇风险管理。

账务管理部承担资金计划的功能，全球的资金调度与安排，所有账户的开立、审批与管理，均由账务部承担。账户开立、资金调度要遵循公司既定的制度与流程。所有账户的开立，必须经过CFO批准后，方可实施。

凡涉及账户开立、季末/年末资金调度的，如无特殊原因要突破公司的现有制度，需当事人写出书面说明，说明具体的原因和考虑，当事人本人与该银行的关系也要交代清楚，以及是否有不正当行为也要承诺，经CFO同意，报CEO批准后，方可实施。

我们的资金管理分三级，财经委员会是管宏观政策，以及运用策划政策；销售融资与资金管理部主要是负责市场项目融资、回款，以及生产供应的融资，不管理账号及内部资金调度；帐务部进行操作，不进行决策。

这也是三权分立的监控。近期审计部应进行账号的审计，清理一些不必要的账号，太多的账号也是高成本。

这次的流程变革过程中，一定要确定每个岗位的职责是什么，岗位人员的标准模型是什么，对他们的奖励和处罚应该是什么。

我们要从研发完成IPD变革的人员中抽出一部分人到财经变革的队伍中来，加强财务体系对干部的评价和管理。

标准的流程，如果没有干部对它的管理，那么到时顾问走了，我们也就忘记了。在流程设计中应包括干部的使用。在完成变革前，我建议IBM派一些“美国警察”进行监督，只要还有哪个岗位角色中还缺少合格干部，我们都不能说是变革成功了。如果主管对下属的几个岗位，说不清应该怎么奖励，应该怎么处罚，这个主管应该下台。

我认为财经变革只能从账务开始，成功一段，总结一段，正规一段，一旦进入稳定运行，千万不能随意改变，一定要对新的优化流程有复杂、困难的审批程序，不要让它们太顺利通过。

我们要坚定不移地按照所列出的项目排序、角色来工作，避免有人强化个人的作用，把一些重要的角色变得不重要，一些不重要的角色变得重要，否则我们的变革会失败。

我们不要选一些不容易成功的项目开始变革，这样的话我们很容易丧失变革的信心。我从来不支持从预算开始变革，我们的业务系统都是混乱的，怎么会有正确的预算。我们的预算还要努力往前走，把盐碱地洗干净，再让顾问带种子进来，我们才能种庄稼。

在变革的过程中，我们不要提反对的人，不要耍小聪明的人，不要认为自己比IBM还要聪明的人，要确保理解和积极投入。那些表现出来自己比IBM更聪明的人，而且比所有人都聪明的人要把他从流程变革队伍中请出去。

我们要尊重IBM顾问提出的建议，要善意地提出不同意见，善于去沟通，尊重、听取IBM的意见。各体系的一把手都是赞助人，在他的体系中不支持这个流程变革的行政长官也要改换掉，我们不弹劾他，但我们要提拔一个人来分管这块业务，暂时剥夺他一部分的权。

当我们这些流程变革已经完成，如果还有业务部门不支持这件事情，就把业务主管也换掉。管理是无生命的，由于有生命的人不断地优化，使它可以传承，这是最大的无形财富，为了这个巨大的财富，裁掉几个自作聪明者难道不值得吗？

变革成功后，起到的作用是什么？不是拥有资源的人通过IT来指挥前线，而是在前线指挥战争的指挥手要通过IT来调配后方的资源。应该是前线指挥后方，而不是后方指挥前线，打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。

《CEO的海军陆战队里》这本书里讲美国50万海军陆战队的作战方式，就是说的这个。这次变革完成后，我们的验证标准应该为总部是支持、服务监管的中心，而不是中央管控中心。