1996年，沃尔玛落户深圳，由此开启了一段本土化进程。如今，沃尔玛中国拥有近10万名员工，超过99.9%的员工都是中国人。

“我们的管理人员70%以上都是通过内部培养出来的，商场总经理全是由中国本土人才担任。”沃尔玛中国人力资源及行政副总裁杨韵文不无自豪地说。

※ 尊重个人

“尊重个人”、“服务顾客”、“追求卓越”是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿倡导的三大经营理念。如今，这些理念已渗透到沃尔玛中国的日常管理、客户服务及人力资源工作的方方面面。杨韵文形象地比喻道：“我们流的是沃尔玛的血”。

杨韵文介绍，“尊重个人”处于三大信仰的首位，公司以此为基，服务顾客，追求卓越。在沃尔玛，员工之间无论上下级都互相直呼其名。“我们实行‘走动式’管理，鼓励管理层多与员工交流、沟通，以便及时处理问题，而不是坐在办公室发号施令。”沃尔玛的经理们还被看作“公仆领导”。员工为顾客服务，领导为员工服务，是员工的“公仆”。

另外，在公司内部随处可见的文化墙、文化配饰、文化寓言故事，以及在全国各个门店推广的文化总动员活动等，都是沃尔玛对文化元素的诠释。

※员工是公司最宝贵的财富

“沃尔玛独有的文化让我们能在竞争中脱颖而出，与众不同，同时，人力资源管理工作也与之息息相关。”杨韵文说。

沃尔玛认为，员工是公司最宝贵的财富。基于文化的人力资源管理就是要突出人对沃尔玛的重要性。为此，沃尔玛的人力资源战略早已由“吸纳、保留、发展”人才转变为“留住、发展、吸纳”人才。这不仅仅是语序的改变，更表明了沃尔玛对保留、发展公司内部人才的侧重，而不再强调传统的招聘引才。

及时发现人才，并积极创造良好的环境以最大限度开发员工的潜力，正是沃尔玛的人才观。“如何留住、发展、吸引高素质人才是我们日常工作的重心。”杨韵文说。

在工作思路上，沃尔玛将可持续的人才培养计划与员工个人发展计划（IDP）相结合，建立了一个清晰的流程。

首先，每年4月进行人才大盘点，了解当前岗位的胜任状况及高潜力人才储备状况等。其次，制定继任计划。通过核心指标的跟踪，管理未来业务发展下的岗位储备人才。接着，各部门召开人才发展会议。由人力资源部和业务部门的高管们共同讨论该部门、该区域的人才培养计划和培训计划。

年底，跟踪各项人才培养KPI指标。在各部门管理层的考核项中，除了业绩，人才培养也会占一定比例。

“这样就保证了沃尔玛的人才供应链，通过内部造血持续地输送人才。”杨韵文说。

※ 领导是公仆

为了留住人才，沃尔玛除了创造独具魅力的企业文化，提供和谐的工作氛围和具有竞争力的薪酬福利外，还创造了一系列行之有效的留才方法。

杨韵文介绍，通过“门户开放”、“公仆领导”、“员工是合伙人”等政策措施，沃尔玛留住了一大批企业所需的、能用的优秀人才。

一是门户开放。为强化信息沟通，沃尔玛提出了“门户开放”政策，即员工任何时间、地点只要有想法或意见，都可以口头或书面形式与管理者、决策者进行沟通。“这充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。”沃尔玛管理者们相信，让员工知道的越多，他们的主人翁意识就越强，成长越快，贡献越大。

二是公仆领导。“公仆领导”也是沃尔玛的全新人才管理概念。在沃尔玛，领导和员工之间是一种“倒金字塔”的组织关系——领导在最底层，员工在顶层。“我们奉行‘领导即服务’的理念，将管理者称为‘公仆领导’——一个尽其所能来服务员工、帮助团队完成工作的领导。”杨韵文说。管理者通过培训、表扬及提建设性的反馈意见来帮助员工认识并发掘自己的潜能，践行“开放式”的管理哲学。

另外，沃尔玛还启动了EVP（Employer ValueProposition）项目，旨在进一步深化企业优秀雇主形象，提升内部员工的敬业度，提高工作效能。

※ 注重人才本土化培养

沃尔玛认为，零售业是与人打交道的行业，需要员工跟顾客每天进行互动才能赢得忠实的顾客。同时，需要尊重当地不同的文化习惯，并在其中融入全球化的企业文化精神。

因此，为了发展人才，沃尔玛格外注重人才的本土化，鼓励人才多元化，培养领导团队的国际视野，并精心为员工设计了完善的培训体系。

一是加速本土高潜质人才培养。杨韵文指出，沃尔玛80%以上的总经理是从员工或一线经理晋升的。这得益于一个清晰的人才发展通道机制——“People Pipeline”，它让员工进入公司后就清楚自己的职业方向。“培养一位商场总经理是从职业发展测评和人才盘点开始的。”杨韵文说。评估工具包括发展评估中心（DAC）、人才评阅、绩效评估等，通过人才盘点分别评定出高潜质的、表现稳定的、有待改善的三种类别员工，然后，针对性地为员工分别提供不同的培训活动。

对于有望承担更高职位的高潜质人才，沃尔玛专门设有“人才加速发展计划”，并让其定期和主管回顾自身的个人发展计划实施情况，人力资源部则为其提供所需的发展资源。

普通员工在经过一段时间的培训和工作实践后，他的教练会通过各种测评工具对其进行全方位评估，判定员工是否做好向下一职位发展的准备。如果员工能力就绪，又有升职或转职机会，那么他就可以被安排到更有挑战性的岗位。教练会针对其IDP开展“新星扶持计划”，加速员工适应新的岗位。

二是人才多元化：发展女性员工。沃尔玛零售一线的商场总经理男性居多，“但我们留意到，顾客群中大多数都是女性，所以，加大女性管理者的比例能更好地感应、满足顾客的需求点。”杨韵文表示。

于是，沃尔玛在全国范围内大力推广“女性领导力”项目，帮助她们提升女性管理者的领导力和影响力；安排女性员工与总裁共进晚餐；邀请女性管理层分享她们事业成功、快乐生活的秘诀。在招聘、晋升等方面，沃尔玛也都特别关注女性员工的比例和发展潜力。

2009年，沃尔玛还专门成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，每年举办女性领导力发展峰会，以推动中国本土女性员工的职业发展，促进人才的多元化。目前，沃尔玛中国近10万员工中，超过60%的员工是女性，40%的管理层也是女性，并且分布在各个部门。“这让沃尔玛更加亲和、温暖地展现在消费者面前。”杨韵文说。

三是打造本土人才的国际化视野。为发展具备全球化视野的本土人才，沃尔玛还为这些“明日之星”设立全球人才计划，使其既能洞察中国的零售市场，又能具备全球市场的前瞻性视野。“每年我们都会挑选、派遣高潜质的人才去海外学习，了解发达国家成熟的零售市场是如何运作的。”杨韵文说。

在操作模式上，全球人才计划也是和人才盘点相结合的。首先，盘点出一些高潜质人才，然后，通过IDP了解其下一个目标岗位，如果该岗位需要具备全球化视野能力，沃尔玛就会为其定制专门的全球人才计划。这个全球人才计划是在不同的海外市场进行的，持续时间为6~8周。期间，会有密集的培训，并要求其亲临当地市场了解当地同事的做法。

四是基于UCM的员工培训体系。事实上，在沃尔玛全球胜任力模型（UCM）框架下，无论是商场副总，中、高管理层，还是在门店专门为顾客挑选鲜肉的员工，都能获得培训、轮岗、进修等各种机会。沃尔玛所有培训项目、课程的开发与设计都是以UCM为出发点，完善的培训体系被分为课堂学习（Education）、经验交流（Exposure）、实践（Experience）三类，确保了员工个人能力发展与公司战略规划的融合。

杨韵文以一位商场员工的成长历程为例介绍说，员工入职后，首先会接受一系列培训，比如公司文化/服务培训、MLC电子课程学习，以及教练为其定制提供的岗位必备技能与知识培训等，确保其在正式上岗前足以胜任工作。表现优秀的员工将被选拔为部门的员工指导，通过员工指导培训项目来提升自己的专业管理能力，进而承担起部门基础管理、新员工培训的职责，成为部门主管的储备人才。

当员工晋升为主管后，公司将进一步为其提供诸如“基础领导艺术”、“成功之路”系列课程等培训，帮助其提升管理技能。高潜力的主管还有机会进入“潜龙计划”项目进行深造，考核测评合格者将成为商店副总经理继任者，进入商场高级管理层的人才发展库。

作为商场的高级管理人员，副总、常务副总、总经理将得到更为丰富的培训资源，比如公司为其量身配置的“沃尔顿学院培训”、“高级领导力培训”、“传奇服务培训”等。除了人才的纵向发展，沃尔玛也鼓励员工申请跨分区、跨部门的横向发展。公司会定期向所有员工公布空缺的职位，鼓励和支持员工选择适合自己的职位。

※ 聆听员工的心声

在引才方面，沃尔玛结合完善的培训体系和人才发展通道，还建立了外部人才拓展渠道，以及多元化的聘用方式，积极吸纳高素质人才。

“校园招聘就是我们吸引和选拔人才的重要渠道之一。”杨韵文说。对于以“见习生”进入公司的大学生，沃尔玛人力资源部设计了“快速人才通道项目”，并明确告诉见习生，公司将把他们作为沃尔玛未来的领导者来培养。之后，这些见习生将接受6个月的轮岗培训，期间，人力资源部会紧密跟踪他们的培训状况，定期听取其意见、培训成果汇报。轮岗结束后，还会为他们举办有声有色的“毕业典礼”。

杨韵文介绍，为了吸纳人才，建立顺畅的沟通渠道，听取员工的心声，已成为沃尔玛管理层关键的工作内容之一。精益管理咨询整理发布。