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四、工作指导

1、工作教导的重要性

管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.

如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。

2、工作教导的准备

你的员工需要掌握哪些技能?

你认为最优秀的员工都会啥？

选取一个你熟悉的班组:规划一下这个班组的员工需要掌握的技能?

电池线IPQC岗位技能一览表

电池线IPQC技能培训预定表

3、工作分解

员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。

工作分解表

例：NO. 作业：电池片压带

工作物：电池片、涂锡带

工具与材料：电铬铁、测温仪、镊子

例  NO. 作业：外观检验

工作物：硅片

工具与材料：PE手套、橡胶手套、笔、记录纸、刀片

填写工作分解表标题时的注意事项

NO.        

在这里要填入工作分解整理号码。依照号码顺序装订，便于在有作业指导需要时方便取用。

作业/工作

在这里要填入所要指导的作业名称（注意是分解的工作名称）。

工作物

在这里要填入所要指导作业的主要对象物，例如配线作业的工作对象物为电线、绝缘板、灯头和环。

工具

在这里要填入完成作业所需要的工具，例如螺丝刀、锥子、老虎钳等。

材料

在这里要填入完成作业所必要的消耗品，例如浆糊、油、破布等。

决定主要步骤时的注意事项

主要步骤就是能促进工作顺利完成的主要作业程序。

主要步骤必须依实际进行的工作来决定。如果单凭想象来做工作分解，将会遗漏步骤，或者出现多余的动作，从而无法将工作分解做得很完全。

即使是相同的作业，也要依照学习者的能力大小，来调节主要步骤的大小。针对学习能力较强的人时要大一些，针对学习能力较差的人时要小一些。有时为了易学易懂，对于学习能力较差的人，也可以将一个完整动作分解为若干个步骤。

作业中包含有检查、点检、测定等动作时，将其作为一个主要步骤，指导时比较不容易发生遗漏。

尽可能用简洁明了、通俗易懂、富有具体表现力的语言来描述主要步骤。如果表述语言与实际动作不一致，或者过于啰嗦，语义含混，都将会使学习者感到迷惑难解。

决定要点时的注意事项

1、要点就是为了正确地实施一个主要步骤的关键。按照重要程度排序，要点主要分为以下三种。

第一种：事关工作成败的关键者——质量；

第二种：会发生危险、使工作人员受到伤害之顾虑者——安全；

第三种：某些事项或动作能使工作容易达成者（秘诀、技巧、恰到好处的时机、特别的知识，等等）——易做。

2、要点是要考虑“怎样做”，应与主要步骤的“做什么”相对应，必须从每一主要步骤实际所做的动作为出发来提炼要点。

3、寻找要点时也要和决定主要步骤时一样，要充分考虑学习者的能力程度，避免浪费勉强、遗漏等情形。

4、要点要配合学习者的能力程度，而不是以指导者自己的能力为标准。指导者对于自己现在驾轻就熟的事情，一定要多想一想当初自己学习时做得不顺利时的情况，尽可能在总结要点时，做到全面完整、没有遗漏。

5、对于学习能力较强的人，要点提炼一定要精准。如果把许多琐碎的事项都提出来作为要点，可能反而会使学习者把真正关键的要点忽略漏掉了。

6、一个主要步骤中如果有好几个要点时，要按照作业动作顺序填写。

7、一个主要步骤如果有四、五个以上的要点时，最好将其再细分为多个主要步骤，可使学习者较容易学会。

8、记入要点时，尽量不要使用抽象的语言（例如确实地、正确地、充分地等），应按照下面所举的例子，记入具体的工作方法。

9、某些不易描述的内容，比如手用力的程度、手触摸的感觉、颜色的程度、声音的情况等，如果要用文字来表达，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感觉的方式。对于这些要点，不妨先用简洁的文字来表达，再用括号注出感觉或展示给他看，表示指导时所需要采取的方法。

4、工作教导的四个阶段

1、制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表

2、制造工作分解表

3、准备所需物品

4、整理工作场所

工作教导

1.学习准备

⑴ 让学习者保持轻松的心情

⑵ 将学习内容告知学习者

⑶ 了解学习者对工作的认识程度

⑷ 制造使学习者乐于学习的气氛

⑸ 使学习者进入正确的位置

2.传授工作

⑴ 讲解并演示主要步骤

⑵ 强调工作要点

⑶ 清楚地、完整地、耐心地教导

⑷ 不要超过学习者的理解能力

3.试做

⑴ 让学习者试做，通过试做纠正错误

⑵ 让学习者一面做，一面说主要步骤

⑶ 再让学员做一遍，并说出动作要点

⑷ 直到教到学习者确实学会为止

4.考核成绩

⑴ 让学习者开始工作

⑵ 指定协助人员

⑶ 常常检查

⑷ 鼓励发问

⑸ 逐渐减少指导

工作教导的要领

• 说给他听  (KNOW-WHY)

• 做给他看  (KNOW-HOW)

• 让他做做看 (TRY & CHECK)

• 夸奖一番(FEELING-SONG)      

工作教导的目的

• 由不知到知

• 由不会到会

• 由不熟到熟

• 由不愿到愿

真正了解「教」与「学」的互动过程

人都是从经验中学习，不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。

(一)部属学习的过程：

(1)了解自己的工作是什么→(2)考虑应如何进行→(3)以自己认为最妥当的方法进行→(4)找出应改善之处(知道结果)→反复从(2)开始循环进行。

(二)管理者的指导过程：

(1)工作指示(分配工作)→(2) 给予进行方法的指示及建议→(3)观察部属的做法→(4)使其注意应改善之处(a.对中间报告给予指示及建议 b.对结果的报告加以称赞或要求改进) 。

(三)教育的四个阶段：

(1)学习的准备(心理面与实体面)→(2)作业说明→(3)实际工作→(4)结果检讨。

工作教导的三个层面

5、三种特殊教导方法

1.冗长工作的教导方法

对于无论怎样努力都无法一次教导完的冗长工作，可以  结合学习人员的能力，划分为几段，然后每一次均只教导一段的作业内容。

如下例，见表：

2. 嘈杂工作场所的教导方法

1、在嘈杂工作场所，学习者很难听清楚教导者的解说。教导者应采用以下方法，以保证学习者听得清楚明白。

2、使用图片、挂图、照片、模型等教材、教具， 或者写出来给他看。

3、尽量减少一次教导的量。

4、把教导的每一步骤重复多次。

5、尽量在现场教导，不得已时，可以带他到较为清静的   地方说明。

3-A、感觉的教导方法

有人认为学习要找到感觉是相当困难的事。但是如果学习者从最初就接受了什么是感觉、如何去找感觉等这些方面的教导，当然就会比不教导他时更快速、更容易地学会。对于正确的感觉方法或者感觉的调节程度等知识，要采取具体的、合理的教导方法，使其学会。

告知学习者“……的状态较好，有××的声音时是……的状态”等，并使其亲自体会正常的状态。

鼓励学习的人“照这样做做看”，让他从最初就开始试做。

检查学习者的工作结果。做得正确就加以赞赏；如果不符合要求，就再要求他一面试做一面体会正确的状态应该是怎么样的。

3-B、秘诀的教导方法

秘诀伴随工作技能而产生，熟练者因为精通于自己的工作，所以几乎意识不到秘诀的存在。秘诀的教导方法的要领就在于将程序动作加以细分检讨，找出包含秘诀的动作、要点，再进行指导。

例如，计算需用纸张数量时的程序如下：

对齐；

展开；

弹开。

在这道工序中，①和③比较容易，没有指导的必要，而②则不容易做好，因为②“展开”是含有秘诀的。

下面将“展开”来进行工作分解，具体为一个一个的步骤，然后找出要点的存在。

纸的展开方法

6、不同类型部署的教导

(1)负担型的部属：

①稍不注意就偷懒

②经常犯错

③跟他说明也听不太懂

在行为上他欠缺「知识」、「技能」和「态度」～应多花时间在基础知识的研习， 并配合其本人对未来的期待给予调动， 能使其产生「信心」之工作， 否则这种人不太会按主管的期待做事。

(2)评论家型的部属：

平常满口的道理， 真的要做时， 却又不行。

在行为上他欠缺「技能」和良好「态度」～应认真听他本人意见， 用理论说明他的想法那里不对， 多让他做演练或参与竞赛， 否则这种人不太会按主管的期待做事。

（3)舍不得发挥型：

只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯积极去做。

行为上知识、技能皆佳， 只是欠缺良好「态度」，干脆交给他很重要的工作， 对其平日表现多加赞赏， 并依本人的要求给予调动其工作或职位， 否则这种人不太会照主管期待做事。

(4)唐吉柯德型：        

积极热心，但又糊里胡涂，无法安心交待工作。    

行为上「态度」良好，但知能不足， 应多花时间在基础知识上研习，反复做练习， 多与别人一起工作磨练。

(5)守旧型：    

只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，对老工作也是固守老知识，不肯多学习。    

行为中欠缺「知识」和「态度」，最好常与其本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望，肯花时间进行基本知识的研习，最好多分配各种工作给他，以加强他的自信，不过这类部属大概不会按主管所期待的去做。

(6)理论优先型：

对很困难的事，他都懂，且充满着干劲，但太过于理论化，经常会失败。

行为中欠缺「技能」， 所以多让他做竞赛或演练， 从旁给予意见， 尊重本人的意见， 但在工作进行中多给予意见。这种部属也不太容易按主管所期待的去做事。

(7)老实型：    

通常点点滴滴一步一步做， 认真做，但范围和格局较小， 遇到新的情况就无法处理。    

行为中欠缺「知识」， 所以最好将他安排在理论型的人一起工作， 从中吸取基础的知识， 但这种部属也不太会按主管所期待的去做事。

(8)坚定的前进型：

擅长艰深的理论和困难的实务，透过自己的创意能确实的前进和推动。

行为三要素中均很完整， 可大幅赋予权限， 给予高度、重要的工作或专业， 亦能给予升迁机会， 这类部属会毫不差错地按主管所期待的去做事。