日前，联想集团发布第二季度财报，报告显示联想集团收入为 122 亿美元，净亏损7.14亿美元。这是联想6年来单季度首次出现亏损。

2年前，联想在国内手机市场的份额排名第二，仅次于三星，时至今日，小米、华为强势崛起，联想已被远远甩在后面。以下为今年2月份全球手机销量排行榜：

来自南方财富网

论技术实力以及管理经验，联想都远胜于小米、华为，但其手机销量却不及小米、华为。有人把原因归咎于联想并购重组后内耗过大，其实并不这么简单，从体量和销售渠道上看，联想收购摩托罗拉之后理应愈加强大，然而在收购了摩托罗拉手机业务之后，却不进反退，其全球出货量相比去年下降了三成。

那么，联想这个巨头又为何在移动端输了呢？

先来看下联想、华为、小米的商业模式。

联想是经典的经验管理派。通过管理优化，比竞争对手做得更快、更好、成本做得更低。通过这种模式，联想在PC中最终成为市场的老大。

华为则是技术派。凭借技术上的领先、通过产品上的差异，拉开与竞争对手的距离，比如华为拥有自己的麒麟芯片，国内其他厂商都没有这个能力。当然，这种模式的风险也很高，一旦在研发上受阻，华为也将面临很大的资金危机。

小米则是平台派。小米做手机，又远不局限于手机，我们知道，去年是小米手机销量的巅峰时期，但是雷军并没有把小米定位局限于小米手机本身，小米从去年就开始布局智能手环、智能电视、小米路由器等，雷军很早就看到了国内手机市场的瓶颈，旨在打造一套以手机为中心的智能生态链。

对比联想、华为和小米的运营模式，我们可以看出，联想的商业模式比较传统，它需要依赖于硬件来赚钱，在营销推广上，联想的仍然坚持“运营商合作+线下实体店”的营销模式。但是，互联网风潮侵袭下，线下渠道的市场份额逐渐被侵蚀，线上渠道成为主流。一位传统电子企业的老板告诉笔者，“这几年的互联网发展的非常快，传统企业不转型一定会死，转型还有可能会活”。回顾联想的这几年的战略，行动迟缓，坚持封闭，故步自封。

与联想的战略完全不同，小米迎合互联网创造了一个全新的模式，短短5年时间内，小米的估值高达450亿美元。小米的“饥饿营销+爆品+口碑”战略击中用户需求痛点。雷军做手机的战略势在争夺流量入口，入口可以不赚钱，如果生态起来了，入口也就是手机甚至还可以免费。手机也只是小米的一把利剑，而手机的后续服务以及变现能力才是其重心，以手机为中心，建立小米的智能生态链。

其实，小米模式成功之后，模仿跟随小米的企业此起彼伏，互联网营销已经成为不可抵挡的趋势。前几日，笔者参加了京东举办的智能硬件营销交流会，猫王收音机的市场负责人分享了他们的成功之道，猫王收音机是一件极具工匠精神的产品，但是其成功更得力于其在互联网形势下的营销战略。首先，猫王选择上京东众筹，获得了大量粉丝的支持，间接扩大影响力，其次猫王在广告投放上选择了在一些业内比较知名的微信公众号、微博大V，最后，其广告投放A站、B站等亚文化领域也获得非常不错的效果。

小米、猫王录音机都是线上营销的成功例子。联想坚持线下，流失了线上营销的大好机遇。

再来看下华为的模式，华为绝对是一位技术大咖，华为专利的技术高达2000多项，比国内其他手机厂商的专利总和还要多。如果仅仅走技术这条路，相当于是在爬珠穆朗玛峰的北坡，咬牙爬上去那就一览众山小，但爬的过程中摔死的可能性很大。但是，华为并未像联想那样固守传统模式，而是以小米的模式打击小米：华为的技术+小米的营销模式。

2013年，小米的手机出货量首次超越华为，小米手机只以电商作为销售渠道取得了巨大的成功，这让华为之震惊。华为开始研究小米的营销模式，那时候华为手机的销量，主要还是依靠运营商定制，运营商渠道铺货速度太慢，一款手机从谈判、合作到公开发售，需要消耗大量时间，这使得华为一些性价比极高的新品错失了最佳的市场销售时机。因此余承东表示，电商运营商、线下渠道将一起成为未来华为手机的三大销售方式。在模仿小米的道路上，华为凭借P6、荣耀系列的产品开启绝地反击。

今年以来，华为的手机手机销量已经反超了小米。根据国外市场研究机构 TrendForce 公布的2015年第三季度中国智能手机各品牌所占市场份额及排名情况统计，华为以 18.7%的市场份额夺得第一，不仅将会完成出货量1亿大关的目标，最终出货量可能触及 1.1 亿台，而小米和联想，市场份额都是 12.7%，分别居于第二、第三名。

小米的平台战略能够独树一帜，那是因为互联网正在深层次的介入我们的生活，小米踩对了风口浪尖，所以能够迎风而上。而华为利用了小米的营销模式，再加上其多年积累的核心技术最终一骑绝尘，而且还能走得更远、更持久。联想完全走了一条不同的路，想通过收购摩托罗拉稳固市场吧主的地位，这条看似“捷径”之路，反而走的愈加艰难和曲折，重组之后的联想面临更加复杂的企业文化、企业管理以及产品战略定位等挑战。

2010年，在联想控股的年终大会上，柳总宣布联想正式成立手机部门MIDH (Mobile Internet and Digital Home)。柳总问刘军：“你打算怎么跟苹果竞争?”刘军的回答是：“苹果的产品是很好，但是用户的需求是多方面的，不一定是一款苹果手机就能满足所有用户的需求。我想我们该从需求出发，多给用户选择，一定会有我们的机会。”

刘军所说的按用户需求，就是我们常说的联想“机海”战略，不得不说，联想通过“机海”战略取得了不错的战绩，并屡次通过价格卡位来争得市场份额，比如率先推出千元机A60。在2010年到2013年，这些中低端的智能手机通过亲民的价格为许多当时的功能机用户提供了人生的第一台智能手机。

但是，“机海”战术同时也导致联想的内部品牌混乱，从黄金斗士，到乐檬，到神奇工场，从配置到外观，自成系列。联想可用的资源很多，但是没有形成合力。后来并入摩托罗拉移动业务，让联想的产品更加混乱。而且，摩托罗拉移动端品牌口碑是依然不错的，当联想并购摩托罗拉时，很多国外用户对联想并不了解，对摩托罗拉也产生排斥。另外，在对外营销上到底是打着联想的牌子还是摩托罗拉的牌子，联想曾经很长一段时间都徘徊未定，用户对联想的品牌更加混乱。总之，联想并入摩托罗拉1+1<2。

而且，联想一直在用PC的错误打法在打造移动业务。在PC上，人们已经习惯千篇一律的微软操作系统，而联想人的惯性思维到了手机的战场，众多的手机产品里都是毫无特色的UI设计。随着智能手机用户的快速增长，用户们对于手机界面变得越来越挑剔，而此时联想的手机产品在UI体验上越来越无法满足用户的需求。

与此同时，小米选择了一条截然不同的路，和苹果一样，小米把资源都放在一到两款产品上。一方面可以集中研发和制造资源，另一方面可以用降低的运营成本和售后成本。其实，小米的长处不在于硬件设计和制造，而在于MIUI。通过学习苹果并不断的优化MIUI的用户体验，可以说MIUI很快成为在中国接受程度最高的定制系统。

2014年，华为放弃机海战术，宣布第二年砍掉70%的产品；同一年底，三星放弃机海战术，宣布第二年砍掉30%的产品。此时的联想，却没有采取措施。

近日，联想宣布取消联想手机品牌，彻底并入摩托罗拉，杨元庆甚至裁掉了刘军，换任陈旭东为联想移动总裁。但是，时至今日，手机红海愈加深入，此时扭转方向的联想能否还有机会，还有待考验。

毛主席曾说，“虚心使人进步，骄傲使人落后。”

稳重、不断进取是联想给一直以来给我们的深刻印象，但是，随着联想并购IBM、摩托罗拉之后，其心态变得愈加膨胀。

曾有一位新员工给杨元庆发了一封邮件，毫不客气地提出了一大堆尖锐的问题，比如“走入联想，我们每个人就开始有IT精英的感觉，满口的专业术语，动辄就言‘我们要给中国人提供……生活’，促销、推广，开个会，你聊两句，我发个言，就拍板OK了，这是建立在真正科学的调查基础上的吗？我们是否真正了解客户？”他还指出，联想在一直引以为荣的服务上有严重的“自恋情结”，因为联想所津津乐道的很多东西其实是用户一点都不关心的。

据说后来杨元庆特地将此邮件推荐给全体员工，并做了如下的评语：“它让我们警醒，闭门造车、自以为是的决策、工作方式并不少见；往往我们自以为是为客户考虑，实际上却是南辕北辙。”

赢得PC市场的世界第一激发了联想的膨胀心理，联想在手机业务的也一直坚信自己能做到世界第一，但并未有大刀阔斧的行动。在手机市场的激烈竞争下，高傲的联想未免过于乐观，想复制PC的成功过于想当然了。

不忘初心是雷军一直在强调的，小米这几年发展迅猛，而雷军始终在以此警告自己的团队。联想并入摩托罗拉之后，极大增强了其销售渠道优势，然而，想必联想也未料及一个中国公司的国际化、重组之难。而且，移动端的核心地位愈加凸显，而留给联想的时间并不多，联想更需要回归初心，脚踏实地。

2004年2月18日，在香港召开2003财年第三季度业绩发布会时，杨元庆对过去三年的“检讨”有三点：一是“对市场预期偏于乐观，致使目标定的太高”，二是“对中国加入WTO后中国市场竞争局面变化的估计不足”，三是“自己对多元化业务的拓展和管理能力还很稚嫩”，“对复杂性估计不足”。

马云曾说，“世界上唯一不变的就是变化本身”。联想的国际化战略是在拥抱多元化，然而在移动业务上确实有点“反应迟钝”了。