作者：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）

作者简介：彼得·德鲁克，作家、教授和咨询顾问。他共有34 本著作以70 多种语言出版，还成立了以自己名字命名的非营利性组织管理基金。

历史上成就非凡的人物——无论是像拿破仑、达·芬奇，还是像莫扎特那样的人——都一直坚持自我管理。在很大程度上，这正是他们成就非凡的原因。但是，他们是罕见的特例，无论在天资还是个人成就方面都如此不同寻常，非凡人可比拟。现在，我们当中的大多数人，即使天资平平，也必须学习如何管理自己、如何发展自己，还必须把自己放在能够做出最大贡献的地方。同时，在长达50 年的职业生涯中，我们还必须保持头脑清醒和专注，这意味着我们要知道如何换工作以及何时该换。

多数人以为他们知道自己擅长做什么，但他们往往错了。更常见的情况是，人们知道自己不擅长做什么——即便是在这件事上，错误的人也比正确的人要多。而一个人要想有所作为，只能靠发挥优势。我们不可能在自己不擅长的事情上取得成就，更不用说在那些自己根本无能为力的事情上了。

以前的人们不必了解自身的优势。一个人生来就进入了某种社会角色、某个行业：农民的儿子依然会是农民；工匠的女儿则会嫁给另一位工匠为妻。但如今，人们有了选择的自由。我们必须了解自己的优势，从而知道我们归属何处。

要发现你的优势，唯一的方法就是回馈分析法。每当你做重要决定或采取重要行动时，写下你期望发生的事情。9 或12 个月以后，将实际结果与你的期望做对比。这种方法我已经采用15~20 年了，而且每次我这么做的时候，都会有意外的收获。例如，回馈分析法告诉我，我可以凭直觉理解拥有专业技能的人，无论他们是工程师、会计人员还是市场研究者——这让我感到非常惊讶；这同时表明，我与通才无法产生什么真正的共鸣。

回馈分析法绝非什么新鲜事物，是14 世纪时一位生平不详的德国神学家所创。大概150 年之后，这种方法被宗教改革家约翰·加尔文（John Calvin ）和依纳爵·罗耀拉（Ignatius of Loyola ）分别重新采用。两人都向他们的追随者宣导这种方法。事实上，回馈分析法让他们的信徒始终关注自己的表现和结果，也就解释了为何两人分别创立的加尔文派和耶稣会主宰了欧洲整整30 年。

只要始终如一地运用这个方法，你就可以在很短的时间内，也许只是两三年，发现你的优势所在——这对你来说是最重要的事情。这个方法能告诉你，你正在做或没有做的哪些事情，让你无法从自身优势中充分获益。它会向你表明，哪些方面你并不擅长。最后它还会告诉你，哪些方面你没有优势，根本做不来。

做完回馈分析之后，你需要在几个方面采取行动：首先，专注于你的优势，把你自己放在能够发挥优势、创造成果的地方。

其次，不断强化你的优势。回馈分析法会很快揭示，哪些方面你需要提高技能或学习新技能。它还会告诉你，你所掌握的知识中有哪些疏漏——它们通常可以弥补。数学家是天生的，但是每个人都可以学习三角学。

最后，看看在哪些方面，你因恃才傲物而造成了无能和无知，你得想办法去克服。有太多的人，尤其是某个领域的专才，会对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明可以取代知识。例如，很多一流的工程师会为自己不通人情世故而感到骄傲。他们认为，对于自己精密的工程思维而言，人类实在太混乱无序了。另一方面，人力资源专家也经常为自己对基本的会计知识或定量分析一窍不通而感到自豪。但是，为此类无知而骄傲只会自食苦果。为了充分发挥个人优势，你应当努力学习一切必要的技能和知识。

同样重要的是，你要纠正自己的坏习惯。所谓坏习惯，是那些因为你做了（或没做）而降低工作成效和业绩的事情。这些坏习惯很快就会在回馈分析中显现。例如，公司里一名规划人员发现自己的美妙计划无法实现，是因为他没有把计划执行到底。就像许多才华横溢的人一样，他相信好创意可以“移山”。其实只有推土机能移山，创意是用来为推土机指定作业方位的。这位规划人员需要明白，制订好计划并不意味着大功告成。他必须找人执行计划，并且向他们阐释计划。在把计划转化为行动的过程中，他必须适时对计划进行调整和修改。最后，他必须决定何时终止计划的推行。

与此同时，回馈分析还会揭示，什么时候问题是源于缺乏礼貌。礼貌是一个组织的润滑剂。两个运动的物体在相互接触中会产生摩擦，这是一条自然规律。无论对人类而言，还是对无生命的物体而言，都是如此。礼貌，其实也很简单，比如说声“请”“谢谢”，记住某个人的姓名或者问候她的家人——这样的小事能够让两个人共事，无论他们是否彼此喜欢。聪明的人，尤其是聪明的年轻人，经常不明白这一点。如果回馈分析显示，在需要与人合作时，某个原本工作出色的人会屡屡失败，这很可能意味着这个人的举止不得体——也就是说，没有礼貌。

将你的期望与结果进行对比，还能够揭示出哪些事情你不应该做。我们每个人都有许多毫无天赋或一窍不通的领域，甚至连平庸的水平都达不到。我们不应该在这些领域承担任何工作、职位和任务，尤其是知识型工作者。我们在改进自己的弱项时，应该尽量少浪费时间。从无法胜任提高到普通水平，所付出的精力和努力要比从一流到卓越多得多。然而，大多数人，尤其是教师和管理者，总是致力于把不合格的人培养成表现平庸的合格者。其实，我们应该把精力、资源和时间都用于将足以胜任的人打造成职场明星。

奇怪的是，很少有人知道自己是如何完成工作的。另外，我们当中的大多数人甚至不知道，不同的人工作和做事的方式是不同的。太多人在用不适合自己的方式工作，这当然就容易导致无所作为。对知识型工作者而言，“我是如何工作的”这个问题可能比“我的优势是什么”更为重要。

和优势一样，一个人的做事方式也是独特的。这是由性格决定的。一个人的性格不管是与生俱来的还是后天形成的，必定在进入职场前就早已形成。也就是说，一个人的工作方式是固定的，就像一个人的优势、劣势是固定的一样。一个人做事的方式可以略有调整，但不可能完全改变——当然也不容易改变。正如人们通过做擅长的事情来创造成就，人们也可以通过用自己最拿手的工作方式来做出成绩。一些常见的性格特征通常决定了一个人的做事方式。

首先要了解，你是阅读型还是倾听型。很少有人知道，我们在解读信息时，有阅读型和倾听型之分。既是阅读型又是倾听型的人非常罕见，而知道自己属于哪种类型的人就更少了。但有一些例子表明，这种无知可能会造成很大的损失。

德怀特·艾森豪威尔在欧洲担任盟军最高统帅时，一直是新闻界的宠儿。他的新闻发布会以独特的风格著称——不管被问到什么问题，他都能掌控全局，无论是描述当前的局势还是解释一项政策，他都能用两三句文雅简洁的话说清楚。10 年后，艾森豪威尔当选总统，曾经仰慕他的那些记者却公开表示看不起他。这些记者抱怨，艾森豪威尔总是不正面回答问题，而是对别的话题喋喋不休。他们一直嘲笑他回答问题时语无伦次、不合文法，简直就是糟蹋标准英语。

艾森豪威尔显然不知道自己属于阅读型，而非倾听型。他在欧洲担任盟军最高统帅时，助手会让记者至少提前半小时，把要问的每一个问题以书面形式提交上来。因此，艾森豪威尔可以在记者招待会上掌控全局。后来他成为总统，他的两位前任——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门——都属于倾听型。他们都清楚自己是倾听型，并且都喜欢举办畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能觉得自己应当效仿两位前总统，结果，他甚至连记者们的问题都听不清楚。而艾森豪威尔还不算非倾听型的极端案例。

数年之后，林登·约翰逊断送了自己的总统生涯——在很大程度上，这是因为他不知道自己属于倾听型。他的前任约翰·肯尼迪属于阅读型。当时肯尼迪招募了一群优秀的写手做自己的助手，并要求他们在与他讨论前要先提交书面文件。林登·约翰逊当上总统后，留用了这些人——他们继续不断地撰写文件，但约翰逊显然从来没读懂过他们写的东西。然而，约翰逊在当议员的时候，表现是十分出色的，因为议员首先必须是倾听者。

很少有倾听者能够被改造成或自己主动转变成合格的阅读者，反之亦然。因此，试图从倾听型变成阅读型的人将会重蹈林登·约翰逊的覆辙，而试从阅读型变成倾听型的人将会重演艾森豪威尔的悲剧。他们都做不好事情，也无法取得成功。

要了解一个人的做事方式，还需要弄清一点，即要知道这个人的学习方式。许多一流的作家在学业上都表现不佳，我们熟知的温斯顿·丘吉尔只是其中一个例子。他们在回忆上学的经历时，往往觉得那纯粹是折磨，然而他们的同班同学却少有这样的记忆。这些作家或许不是很喜欢学校，但最让他们感到痛苦的是无聊。原因是，作家们通常不是通过倾听和阅读来学习，而是通过写作来学习的。由于学校不允许他们以写作的方式来学习，因此他们的成绩很糟糕。

纵观世界各地的学校，它们在办学时都遵循这样一种思想：只存在一种正确的学习方式，而这种方式适用于所有人。但是，对于学习方式跟别人不太一样的学生而言，被迫按照学校所教的方式学习简直就是下地狱。事实上，学习方式很可能有六七种之多。

有的人，比如丘吉尔，通过写作来学习。有些人则通过做大量的笔记来学习，比如贝多芬。他留下了大量手稿，但他说自己作曲时其实从不翻看那些手稿记录。有人问他为何要保留手稿，据说他的回答是：“如果我不马上把灵感记下来，我很快就会忘掉。一旦我把灵感记了下来，我就永远不会忘记，但也永远不需要再翻看那些记录。”有些人在实干中学习，而另外一些人则通过听自己说话来学习。

我认识的一位总裁就是通过说话来学习的，他把一个不起眼的小型家族企业打造成了业界领军公司。他每周都会把全体高管人员叫到他的办公室，然后对他们一直说上两三个小时。他会提出一些公司政策议题，然后对每个议题选择三个观点进行论辩。他很少向高管们征求意见或鼓励他们发问，他只需要听众听他讲话。这就是他的学习方式。尽管这位总裁是一个非常极端的例子，但通过说话来学习的方法并不罕见。成功的出庭辩护律师也是通过同样的方式来学习的，许多门诊医生同样如此（我自己也一样）。

在一切有关自我认识的重要因素中，了解自己的学习方式是最容易的。如果我问别人：“你是怎样学习的？”多数人都知道答案。接着我又问：“你有没有按照自己的方式去学习？”很少有人能给出肯定的回答。然而，按照合适自己的方式学习是发挥才干的关键，否则你就会陷入无所作为的困境。

我是阅读型还是倾听型？我怎样进行学习？这两个问题是我们首先要问的。除此之外，为了实现高效的自我管理，你还必须问：我可以与他人很好地共事吗？还是我比较喜欢独来独往？如果你和他人共事不错，那你就得问问，在何种关系中相处得不错。

有些人最适合做下属。“二战”中美军的大英雄乔治·巴顿将军就是一个很好的例子。巴顿是美军的高级将领，后来有人提议让他担任独立指挥官，美国陆军总参谋长乔治·马歇尔将军说道：“巴顿是美军有史以来培养出的最优秀的部下，但他会成为最糟糕的司令官。”马歇尔很可能是美国历史上最好的伯乐。

有些人作为团队成员工作最出色，另外一些人则在独自工作时表现最佳；有些人天生就是做教练和导师的好手，另外一些人则根本无法胜任此类工作。

另一个关键的问题是：我以什么角色创造成果？是作为决策者还是作为顾问？许多人在做顾问时游刃有余，但他们无法承担做决策的重担和压力。相反，还有很多人需要有顾问迫使他们去思考，从而让他们做出决策，并且迅速、自信、勇敢地采取行动。

顺便说一句，这就是为什么组织中的二号人物被提拔成头号人物时，往往会失败。最高职位需要由决策者来担当。强势的决策者通常会让自己的心腹坐第二把交椅，充当顾问的角色——这样的人做二把手时非常出色，但若成了一把手就不行了。他们知道应该做出什么样的决策，却无力对实际决策承担责任。

其他重要的问题还包括：我能否在压力下做好工作？还是说，我需要一个高度规范化、可预期的工作环境？我在大机构还是小机构里表现最佳？很少有人能在各种环境里挥洒自如。我一再看到，那些在大公司里非常成功的人，一旦进入较小的组织就很不顺利；反之亦然。

值得一再强调的是：别试图改变你自己——你不可能做到。但你得努力去改进你的做事方式。还有，不要尝试那些你做不了或做不好的工作。TPM咨询整理发布。

本文摘自【美】彼得• 德鲁克（Peter Drucker）、克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）、罗伯特·奎因（Robert Quinn）等所著《哈佛商业评论管理必读：自我发现与重塑》，由中信出版社授权发布