精益咨询导读：现地现物是丰田模式的基础之一，也是丰田文化的核心理念之一，其最基本的含义是指亲自到现场了解实际情况。

　　有一则关于丰田汽车创始人丰田喜一郎的真实案例，是对丰田现地现物文化的最好诠释：

　　20世纪70年代中期，丰田喜一郎前往美国视察。当时，丰田公司刚推出一款4速自动挡轿车。这款自动挡轿车很少发生故障，几乎可以说是不败的无敌铁金刚。但是，当丰田喜一郎在一家经销商处考察时，这家经销商抱怨刚刚有一辆车的自动挡发生了故障，送了进来。穿的西装笔挺的丰田喜一郎立即走向维修机械师，和他交谈，然后走向那位机械师刚排掉油的油底盘，卷起袖子把手伸进油里面，捞出一些渣屑，把渣屑放到一块布上擦干后放进衣服口袋里，说要带回日本测试，以便查出这些渣屑是来自故障的零件，还是机器运转过程中产生的。

　　这则案例一直被作为丰田现地现物文化的标准教课材料，在各种关于丰田管理模式的课程中进行讲解。

　　正是由于丰田各级管理人员亲身躬行，现地现物的思想才得以不断加强和传承。如今，现地现物思想已经渗入丰田的骨血，成为一种全员认同的文化。在丰田，无论是解决问题的流程、新产品的研发，还是对某位员工工作的评估，第一步都是了解实际情况。丰田公司认为：“书面报告和数字表格只代表结果，它不会显示亲自到现场看到的东西——实际流程细节。”

　　丰田的这种现场现物思想，是我们目前最值得学习的。我们现在正处于从小规模生产向规模化生产的转型期，一些在小批量生产时不是问题的问题，在产能放大时也逐步被放大，暴露出来，而且愈演愈烈。使得我们的管理和技术人员处于“四处救火、疲于应付”的状态。我们得承认，分析问题，找出真因，解决问题是需要一定的时间、耐心、方法和经验的。对于有些复杂的问题，需要投入相当大的精力去分析，去验证，才能找出真因，找出对策。所以在短时间内问题大量出现时，问题的处理过程未免就会走过场，甚至有些技术或管理人员放弃到现场去查看，去收集一手资料，而是凭检验记录或下属汇报，甚至主观印象，给出似是而非的结论和不恰当的措施。其结果就是问题得不到彻底的解决，后续的问题就自然会不断发生，于是我们不断救火，这就很容易进入一个恶性循环。

　　产生这种现象的根源就是我们没有认识到现地现物原则的重要性，没有现地现物原则的约束，我们就容易脱离现场去看问题。脱离现场，我们看到的只能是二手资料，而转手的资料必然会失去一些有效成分；另外，由于记录或报告人员的知识，经验，以及洞察力有限，有些可能是产生问题的因素，但在他看来，是无关紧要的，所以在记录或汇报时就省略掉了。而拿到这样经“过滤”的资料去分析，往往就找不到问题的真正原因。

　　此外，由于生产线是连续运转的，现场条件很快就会发生变化。现地现物原则有助于管理者掌握问题产生的初始状态，避免因环境变化而错失重要信息。

　　在丰田现场，有多种防止因处理不及时而掩盖问题的方法。丰田生产方式（TPS）中的一大支柱，“自働化”，体现的也是这个方法，这个“自働化”不同于我们常规意义上的设备自动化，他所强调的“自働化”，是指发生故障时设备或生产线要立即停止，以保证技术或管理人员能在第一时间去解决问题。同时这种方法也能保证让他们看到发生问题的现场情况，以便获取宝贵的第一手资料，从而找到真正的原因所在。

　　这个方法最典型的应用就是在丰田现场使用的安东系统。在作业现场，任何工位发生故障，员工如果不能自行处理，就拉响安东，管理人员就能在第一时间看到信息，协助员工解决问题。如果在规定时间内，问题不能解决，生产线就会停止，以确保不合格品不流入下一工序。这就是现场现物原则的重要体现。

　　在我们的现场，质量问题的处理过程，恰恰缺少这种机制和方法。出现质量问题，为保证交货进度，我们是先简单分析原因，然后处置，事后再根据记录，细致分析原因。但是，事后分析，难免会有一些信息无法再现，而且产品流转了，我们的压力就减小了，分析问题，解决问题的动力就减小了。所以目前的这种模式对我们解决质量问题是不利的，要彻底的解决质量问题，我们有必要建立一种现地现物的工作机制。

　　学习现地现物原则，不仅仅要学习这种作风、这种机制，更重要的是学习如何运用现地现物原则解决问题。

　　丰田公司所提倡的现地现物并不只是亲自到现场查看而已，而是要问：“发生了什么？你看到什么？情况如何？问题何在？”如果管理人员和技术人员欠缺分析与了解实际情况的技巧，这种现地现物就不会有什么成效。而懂得运用现地现物解决问题的管理人员，会用挑剔的目光去现场，去发现工作中的不合理、存在浪费的地方。

　　为什么天天在一线的管理人员没有发现这些呢。其一是：一线管理人员他们天天处在这个环境中，习惯了，总觉得不出安全事故，不出质量问题，能按期完成产品就可以了。其二是我们的员工和管理人员往往有思维定势。“我们以前就这么做的”，“理所当然”还是要这么做，在这种思想作用下，很难做到改善和提高。所以，学习现地现物原则，不但要求管理人员多去现场，还要教会他们如何去发现问题，发现异常，在现场收集资料，深入分析，依据实际信息来做决策，改善现场。

　　半个多世纪以来，丰田汽车公司快速发展，后来者居上，以其产品的高质量、低成本和底油耗享誉世界市场。其利润率远远超过了其他汽车制造企业，推动丰田快速发展的核心就是其独特的管理模式，这是世界制造业的宝贵的财富，值得我们去认真学习，借鉴。千里之行始于足下，让我们首先从改善文化，改善我们所有人员的行动开始，现地现物，是最好的起点。