别把员工当成猪

精益咨询导读：1990年，一个周末的清晨。麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克，被急促的电话声惊起，电话的另一头是出版社编辑兴奋的声音：“沃麦克博士，书名叫做《改变世界的机器》，你觉得如何？”这本书，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍。书中最后的结论是，汽车正在改变世界，丰田管理中的精实思想，更会颠覆整个产业。只是，一个全球排名老三的车厂，哪有这么大的力量？

后来，沃麦克的预言果然成真。

2003年，丰田汽车的税后净利突破一兆日圆。这是全世界第二大经济体——日本，没有任何企业越过的天险。

    同年，丰田超越福特汽车，成为全球第二大汽车公司。

    2004年，成为亚洲市值最大的公司。

□ 惊人成效——日本机场造价减半，邮局人力省两成　

 06年，旗下拥有Toyota、Lexus、Daihatsu、Hino品牌的丰田，可望超越通用，成为世界第一大汽车公司。不只如此，7月底，刚出炉的美国《商业周刊》“2006年全球百大品牌”调查公布：丰田的品牌价值排名，超越迪斯尼、麦当劳，成为全球第七、亚洲品牌价值最高的企业。

丰田先改变了汽车产业的游戏规则。继之，全球各产业都亦步亦趋。

刚出炉的《财富》杂志统计，丰田去年净赚的钱，比美国三大车厂合计后的两倍，都还多。当全球第一大车厂通用打算裁撤3万名员工、12座工厂的同时，丰田计划未来4年再盖10座厂。

去年2月17日，日本中部国际机场启动，这是日本第三个国际机场。最令全球惊叹的是，通过丰田的管理，其造价竟然比预期节省一千两百亿日圆，几乎是同规模的关西机场的一半。

在大家惊呼丰田怎样办到时，日本东京北面的越谷邮局，职员正轻松的发放信件，这里一天要处理13万件邮件。当丰田小组进驻后，以马表与录像带反复观察大家发信的行为模式、取信、走动、分送，这中间的动作是站起、弯腰，或是蹲下，都被检讨，做出了370个小改进建议后，邮局节省两成的人力。现在，日本邮政开始向全国一千个邮局推广，连加拿大的邮局也开始学。

在美国亚特兰大，麦肯锡顾问将在此地成立第七座丰田研究中心，专门推广这门来自东方的学问。前一座，设在上海。

丰田奇迹不断传出，全世界的商人都在问：剥掉“兆圆帝国”、“亚洲第一”的外衣后，丰田管理的精髓是什么？

丰田管理，就是：精实。不过，这么简单的两个字，丰田汽车苦苦钻研了30年，从1950年代，到1980年代。当年的奠基者大野耐一，如今都已作古。

□ 剔透人性——肯定第一线员工的思维力，让员工不只带着双手来上班

日本人研究30年，从“精实”，发展出强调实时的丰田生产方式（TPS，ToyotaProduction System）与全面质量改善系统（TQM，TotalQuality Management））两大庞杂的管理系统。表面上看，这是永不停歇的流程改善、广告牌管理、零库存系统……，追根究底的降低成本。

但它最不可思议的是，让每个员工不只是带着双手来上班，更是带着大脑。这比叫一群大象跳舞更困难。因为，这家公司员工超过26万人、而且遍布全球52国。同时，他们没有像科技公司那样，用高分红配股的胡萝卜，悬挂在员工面前。

究竟，丰田如何驱动员工带着脑袋来上班？

这是剔透人性的结果。多数企业顶多做到尊重人，给好的待遇福利。但是，丰田却是对人的思维力给予最高程度的肯定，“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。”丰田生产模式发明人大野耐一在书中留下这样的话。

他们相信：第一线工作者，是最了解问题的专家。只是，传统的运作，让员工自己和管理者，都忽视释放第一线工作者的能量。“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费，”这是大野耐一的名言。

人的能量有多大？有多少是被忽略的？哈里斯民意互动公司，曾针对23000名居住在美国的全职工作者，做过一份统计。《第八个习惯》的作者史蒂芬柯维用足球赛比喻惊人的结果：“场内同队11个队员中，只有4个明白哪一边是自己的球门（知道企业目标为何），只有2个球员关心比赛，两个知道自己的位置与为何而战。在更多的时候，这些球员是在跟自己的队友竞争而已。”

太多企业，没有发觉员工的资源，倾听员工内在的声音。“我们学过太多组织制度与领导技巧的重要性，但却忘记回到根本，从人的角度出发。”

然而，丰田管理矛盾的是，它既剔透人性，却也违反人性，这毕竟不是员工自己的公司。

 如史蒂芬柯维所述，人有四种才能，智能、身体、情感与精神。大多数企业只勉强使用到员工的前两种才能，但是丰田却开发了后面两种。改变了人习惯安逸，不愿意脱离舒适圈的习惯，去引导员工成长，不断挑战自己。

改变习惯很难吗？当然不容易。航天飞机登陆月球时，最耗能量的不是飞往月球的25万英里，而是脱离地心引力的最初几英里。一个习惯养成，维持很容易，但是要戒掉，却需要比培养一个好习惯多花十倍的力气。

□ 追求极致——用精算删除浪费和多余库存，要求员工“工作”而非“动作”

日本丰田花了三十年，就是在进行“精实”的意识革命。

他们第一个步骤是：建立起强调实时的丰田生产方式——TPS。后来发现，一项项的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度后，就遇瓶颈。公司要不断成长的关键在于，员工的脑袋是否改变。

后来，他们钻研出全面质量改善系统——TQM，这是第二阶段工程。第二阶段的难度极高，领导者需要非常大的决心与毅力，因为它必须让整个公司永无止境的追求改善，不能停。

    《哈佛商业评论》因此如此评论：“丰田最可怕的，是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。”日本经济新闻也说：“丰田有着向极致企业挑战的改革基因。”

举一个数字，就能知道追求极致的力量。在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十。在丰田，这数字的境界是：百万分之七。

把追求极致的思维，放在两种不同产业的流程，看到另一种力量。研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯睿明，比较丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程。

在组件方面，汽车有30000个零件，而信用卡公司处理的消费者申请数据只有50项；在往来对象的复杂度上，车厂必须与450家企业往来零件，而信用卡公司的上下游往来只有两端（消费者、银行）；虽然面对更复杂的组件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到100个员工，但是信用卡却需要150个人。

在时间上，丰田10小时能做好一辆车，但信用卡发卡却需要4到6天。柯睿明反问：“你说，如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水平，那么可以替他多带来多少客户？省下多少成本？”

精实管理的细节是被精密计算的。以铁锤敲钉子举例，对丰田而言，伸手去拿铁锤就是没有意义的，必须尽量把时间缩短甚至消除，因为，唯有拿铁锤敲下钉子的那瞬间，才有价值。

TPS的制度设计，就是要把不必要的浪费删除，它包含实时生产（JIT）、后拉式与细胞式（CELL）生产概念。也为符合同一目的，不生产多余库存、不浪费多余人力，客户需要多少再生产多少，而不是如同现今大多数公司，大量生产后，等客户上门，虚耗库存成本。

也因此，走入丰田工厂，看到的生产作业迥异于传统。一个小时后要生产的产品零件，就不准出现在旁边，环境是清爽的。一条长长的输送带不见了，变成小型的U型工作站时，员工不再像过去般，只重复做同样的事情，开始负责更多种功能的工作。大野耐一认为，先前那不叫做“工作”，那叫做“动作”。

因为要精准，关键就在于，必须把流程中的魔鬼挑出来。这是一种精神，不只是管理工具。

精实两字，落实在管理上，产生许多丰田的企业价值。包括，一人多任务、在现场找答案、容许犯错（因为要不断发掘问题，进行改善）……。因此，当地板上出现漏油，丰田主管会花半小时跟员工讨论，而不是花五分钟骂人，或把油擦掉就了事。

□ 贯彻精神——把错误当作成功的材料，藉提案制度提升个人成就感

如果是机器漏油，为什么会发生？如果答案是机器衬垫磨损，为什么会磨损？如果是质料不好，为什么会买这个衬垫？如果比较便宜，为什么要买这种便宜产品？难道没想过安全问题吗？最后得出的答案是，因为组织以节省短期成本作为对采购单位绩效评估的原因，丰田会因而修改对采购部门的绩效评量制度，根本解决。　

用脑思考还不够，还要用眼睛观察。丰田要员工在现场找答案！前任丰田社长张富士夫常常默默站在工厂现场，一站半小时，观察每个流程。有时甚至直接爬到机器下面看。丰田很多新进工程师，刚进入公司就会被派到经销商处两个月，去学习了解客户的问题与需求。

 “太多人有知识，但是要化为行动，才会变成智慧。”这句大野耐一的名言，至今都被丰田人奉为圭臬。

想得深还不够，更要想得广。丰田的协同设计，主张由工程师与制造人员一起，在现场研商如何进一步改善设计以便于操作，双方可以激荡更多创意，工程师不会只将眼光放在自己的创意上。最难得的是，制造人员也会很有成就感，认为自己是有价值的。

让员工感受到自己的价值后，丰田更用全员质量改善系统（TQM）提案制度强化它。在丰田，小到如何省下一个螺丝钉，都可以被奖励。

以丰田设在台湾的国瑞厂为例，平均每月有3500件提案，每个员工至少提案1.2个，采用率达8成以上，改善提案规划14个层级发放奖金。去年国瑞就发了近400万元（新台币）的奖金，降低了800万元的成本，省下的工作时间达1万个小时。

钱，并非不是丰田改善的主要诱因，奖金金额不高，有时只有几百元而已，但是大家会有成就感，因为被公开奖励。自己提出的方案被标准化，落实在生活四周，会觉得自己创造了很多过去没有的价值，把改善变成了习惯。

通过肯定自我的价值，学习如何去思考，“忽然之间会发现，相处十多年的员工好像变聪明了，以前是我要盯着他们做事情，现在是他们会主动来跟我讨论，”引进丰田管理的台湾脚踏车零组件厂维格总经理陈忠义说。

□ 团队作战——不要明星，要中上水平的员工；把理所当然的事，理所当然的做好

相较于股票分红制度等外在激励因子，丰田管理强调的是内在激励因子，如稳定长期与安全的工作，这是两种逻辑完全不同的思维。

这对企业与员工都是一种选择，要走丰田管理，员工的薪资报酬不会太高，但是工作稳定。在全员一同追求改善的学习组织中，强调的是团队合作，不会给谁特别高薪，丰田用人，不会找明星，而是找中上水平的员工，去培养与形塑。

台湾中央大学教授林文政指出，丰田这类企业对员工的期许，不是对公司做大跃进的创新，“创新与改善是不同的。”

这类企业宁愿员工每天提出一个省一块钱的小改善，也不倾向忽然提出个可以省一千万的创新方案，“这也确实适合汽车或是制造产业的逻辑，因为变化性不大，如果放在设计业或是软件业，对创新需求很大的产业，可能就不适用。”

林文政拜访过日本丰田最大的供货商Denso，印象深刻，因为他们曾经压下一个能让公司省下很多钱的创新案，理由是，这会让其他同仁也只想要找出这么大的创新方案，而间接造成员工不敢再提小型的改善方案。

他说：“那真的是看长不看短的格局啊！”企业经营就是追求长短期的平衡，丰田与这些企业也都要赚钱，但是他们可能愿意拿五成的比重出来看远。中国的企业看丰田，可以尝试把比重从零往上加一两成就好，或许真的可以有个世界级的企业出现。

点点滴滴，丰田深耕三十年后，造就今天的许多国际级第一。它反映出，日本人能长等与忍耐的心性。

    这里藏有很大的智慧吗？也是，也不是。现任社长渡边捷昭的回答，很绝妙：“丰田只是把理所当然的事情，理所当然的做好。”