文/赵赛坡|来源：新京报

直到2015年8月11日，也就是谷歌宣布重组公司，并将母公司更名为Alphabet之前，或许很多人还是以为谷歌只是一家互联网产品公司——它拥有搜索、浏览器、邮箱产品以及移动操作系统安卓……

但在所谓新“谷歌”Alphabet的架构下，谷歌向世人展示了自己的“另一面”，比如研究延长人类寿命的子公司Calico、提供高速光纤网络的谷歌Fiber、专注智能家居的Nest（很酷的谷歌眼镜也在这个公司）、主打创新的谷歌X实验室（无人驾驶汽车、谷歌热气球计划都在这里）……这些公司严格意义上说与人们心目中的谷歌并无直接关联，但却构成了这家位于美国硅谷山景城、成立不到20年市值突破千亿美金的大公司。这一切又是如何发生的？

《重新定义公司》披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式，建立独树一帜的管理哲学，分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。作者是谷歌执行董事长埃里克·施密特和前高级副总裁乔纳森·罗森伯格，他们列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例，其中许多事件更是第一次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验。

这本书试图解开上述谜团，本书的作者们包括埃里克·施密特（谷歌执行董事长）、乔纳森·罗森伯格（谷歌前高级副总裁）。从某种意义上说，由两位（前）谷歌人撰写的谷歌运营指南无法摆脱公关目的，但本着批判性阅读的精神去读，本书还是提供了一个观察现代性公司的新角度，尤其在后德鲁克管理学时代，一家成功公司背后的构成要素又是什么。

在管理学鼻祖德鲁克看来，过去200年的企业创新经历了三大阶段：第一次是工业革命，核心是机器取代人力；第二次则是生产力革命，核心是泰勒的科学管理理念，强调工作的标准化、可量化；第三次则是他倡导的管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。

德鲁克的管理方法论似乎与谷歌的做法有着不小的冲突。比如德鲁克强调知识强于劳动力（员工），而谷歌却极力推崇员工的自发创新。本书的开头，入职不久的乔纳森将一份包含产品研发、审核、上线等诸多阶段目标的详细计划交给谷歌两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林，其中拉里·佩奇这样回复：“如果（你的研发团队从来没有研发过比计划中更出色的产品），那么这些计划还有什么意义……一定有比计划更有效的办法，去和工程师谈谈吧。”

这就是谷歌为员工“赋能”的理念，它源于拉里·佩奇和谢尔盖·布林在斯坦福大学的经历。在斯坦福大学，计算机科学实验室的教授们不会规定论文和项目内容，只是给予指导和建议。佩奇和布林也将这种方法带到了谷歌内部，“他们对互联网的重要性和搜索的力量坚信不疑，并且与小范围的工程师团队进行非正式的谈论……”看起来，谷歌公司的管理方法论并未遵循德鲁克的理念，但实际上，谷歌却是在延续德鲁克早期的价值观——在20世纪40年代出版的一些著作中，德鲁克认为：“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值。”

谷歌就是这样做的，而且做到了极致。大家都知道谷歌盈利的主要来源是搜索广告，通过匹配与搜索关键词相关的广告，谷歌成为全球最大的广告商。但没有多少人知道2002年5月发生在谷歌内部的一件“小”事：当时佩奇对于关键词匹配的广告很不满，周五下班前他将搜索结果打印出来贴到公司公告牌上，并用大写字母写上“这些广告糟糕透了”，三天后也就是周一的早上，三四个与广告业务毫无关系的工程师提出了他们的解决方案，通过重建广告相关度的数据模型，提供更精确的推荐结果，这个理念成为谷歌Adwords赖以生存的基础，也成就了谷歌接下来十年领跑搜索广告领域的重要技术支持。

“这件事最重要的细节是什么？”正如作者所言，“他们只是碰巧在那个周五的下午来到办公室，看到了拉里的留言而已。他们明白，既然谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益，那么糟糕的广告（即信息）就自然是个问题了。因此，即使牺牲周末时间，他们也决定解决这个问题。”

谷歌之所以成为后德鲁克时代最具代表性的公司，除了两位创始人的学院派的作风外，谷歌公司也延续了过去四十年来硅谷的基因，失败文化与创新基因。

与有着成熟商业环境与产业模式的美国东海岸相比，位于西海岸的硅谷充满了一切不确定因素。它没有过多的历史包袱，而加州传统上的冒险精神也让硅谷成为越来越多梦想家的乐园。自1950年到1970年，几乎每15分钟就有一位新居民搬进圣塔克拉拉，而硅谷也以包容的态度容纳来自全球各地的创业人群，不仅盛赞其成功，也鼓励其失败。

谷歌同样“欢迎”失败。在本书的第六章，作者介绍了一款谷歌失败的产品——Wave，这款工具是谷歌悉尼公司的一小批工程师用20%时间，围绕“电子邮件如果是现在才发明的，那会是什么样呢？”这个问题探究出的结果。最后，他们研发出了一款功能强大的原型，得到了高管团队的交口赞誉。并顺利推向市场，在大量媒体评测推荐之后，这款产品依然得不到用户的青睐，尽管Wave团队不断改进产品，但一年之后这款产品还是毫无起色，谷歌最终宣布停止这项服务。

事实上，类似这样的产品不胜枚举。在对待这些产品时，谷歌的方法论是“败得漂亮”，简而言之，“败得漂亮就要速战速决。一旦发现项目没有什么前途，就应该以最快的速度喊停，以免浪费更多资源，产生更多机会成本。”上述看法来自于两位作者从管理层的角度去判断，而站在技术的角度来说，谷歌的诸多服务和产品都是基于互联网，不存在物理世界中的固定资产成本，因此其真正成本其实是人力成本，集中火力并快速止损的微妙平衡，恰恰也是谷歌保持创新性的原因所在，这里不得不提到谷歌X实验室。

如果你不熟悉谷歌X实验室，一定听过无人驾驶汽车、谷歌眼镜、谷歌热气球（通过热气球向发展中国家普及互联网），这些项目无一例外都出自谷歌X实验室。短期内它的项目不会有任何盈利的可能性，但每一个项目都需要巨大的人力财力投入，在新谷歌Alphabet的框架下，谷歌X实验室成为一家独立运营的子公司，大大提升了该实验室的话语权，从而让以下三个原则更容易贯彻实施：

上述三大原则形成了谷歌X实验室的行为准则，任何一个项目都要首先经过这三个问题的拷问。谷歌X实验室的负责人阿斯特罗·泰勒认为：如果你要制造一辆节省1/10油耗的汽车，你只需对现行汽车设计做一些改动，但如果你要造一辆每加仑油跑上500英里的汽车，你就从头开始思考。而恰恰是这种思维模式推动了真正创新的发生。本书中列举了热气球，我们不妨看看无人驾驶汽车：

上述三点佐证了无人驾驶技术的可行性，而搜索巨人的确也在这个领域不断发力，最新的信息称，美国汽车业资深人士约翰·克拉夫茨克加盟谷歌，全面负责无人驾驶项目。坊间在谈论苹果、谷歌这两大炙手可热的公司时往往认为，由于乔布斯神一般的影响力，任何模仿苹果的做法都是徒劳，而谷歌的很多特性都可以学习，但事实并非如此。

谷歌强大的文化认同感超越了对利润的追求，以“不作恶”为例，施密特回忆自己一个印象深刻的场景：当时有人在会议上提出一个旨在提升广告收入的方法，被一个工程师打断，并高呼“这是在作恶！”随后，该方法被否决。而在2009年发生的黑客攻击中，谷歌决策层为了坚持自己的价值观，放弃了一个本来有望继续发展的巨大市场。

上述举措使得谷歌符合早年德鲁克所奉行的“公司不仅仅是一个经济工具也是一种社会制度”的信条。另一方面，基于数据的决策机制、20%的时间制、交付迭代的产品研发模式，又是新一代硅谷公司的本质特性，传统的德鲁克思维与新鲜的硅谷空气，共同铸就了谷歌这家不可复制的公司。