思路不同，同样的一件事就会有全然不同的结果。任何失败都源于思路，任何成功也源于思路。企业和个人都是如此。

 

海尔集团之所以能取得20年的惊人发展，正是得益于张瑞敏等人的领先思路与经营理念。

1984年12月26日，张瑞敏来到海尔的前身——青岛电冰箱厂，当时，没有钱给工人发工资，银行不给钱，其他企业也不敢借钱，张瑞敏只有到附近先富起来的农村借钱给工人开工资，大概借了5 个月，之后就慢慢好起来了。

海尔在这种条件下一步步走过来，靠的就是以创新的思路确定企业正确的战略方向。

在第一个7年，海尔只做冰箱一个产品，当时由于冰箱非常紧俏，一张冰箱票就能炒到1000多元人民币，冰箱只要生产出来就可以卖掉，所以很多企业不是抓质量，而是上产量。结果到1989年很多冰箱企业都倒闭了。虽然卖冰箱很赚钱，有的企业拿回钱来之后不是再来发展冰箱，而是做房地产，但是最后冰箱没做好，房地产也完了。

而海尔则是在把冰箱产品做好的基础上，再去做其他的产品，像空调、冷柜、洗衣机、电视机等等，把这些做好之后，最后实施国际化战略。

到海尔以前，张瑞敏是这个工厂上级公司的副经理。

1984年一年当中换了三任厂长。后来派人没有人愿去，他就只好到这个工厂里来。当时是12月份，天非常冷，车间里的木头窗户被工人拿下来取暖烧掉了，整个工厂已经是破烂不堪。原来的规章制度看来已经完全没有用，所以张瑞敏就重新制定了一个十三条的规章制度，其中最重要的一条就是不准在车间大小便。

当时的观念把产品分为一等品、二等品、三等品，甚至还有等外品，只要产品可以使用就可以出厂。但张瑞敏却坚持“有缺陷的产品就是废品”的观念，甚至把已经入库的冰箱重新检查，发现76台有质量缺陷的冰箱。

当时冰箱的价格大约相当于工人当时两年的工资，冰箱对大家来讲是非常昂贵的东西，都希望便宜点儿处理，但是张瑞敏却坚持把不合格的冰箱砸掉。

做了7年的冰箱之后，海尔开始从冰箱扩展到其他的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为按现在企业的实力再做其他产品不一定能做得好，但是海尔自己有一个观念，叫做东方亮了再亮西方。这也可以叫做斜坡球体论，好比一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，就是基础管理，另一个是上升力，即创新。

抓基础工作比较困难，海尔又有一个原则，叫抓反复，反复抓，就是把冰箱做好了，再开始做第二个、第三个产品，慢慢的往上爬。

海尔反对过去有些企业搞运动式的管理方法，要求每天比昨天做得更好。

打一个比方，把一块钱存到银行里，如果它利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效果就会提高一倍。

海尔每一位员工都有一个三E 卡，每个人每天把每一件事都要做到位。在做其它一些产品的时候，关键就不在于资金、设备，而在于观念。按照这种思路发展，海尔现在已经发展成为产品种类最多产量最高的一个企业。

而海尔国际化战略则是“先难后易”，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。

1990年，海尔为了进入德国市场，光认证工作做了一年半，通过认证之后，德国经销商认为中国刚刚会做冰箱，不可能会进入到德国市场。

海尔就把运到德国的4台冰箱的商标揭掉，把德国冰箱的商标也揭掉，在没有商标的情况下让经销商挑，最后没有看出哪台不好，经销商这才定货。

冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的国产冰箱和进口冰箱进行质量检测，检测结果显示海尔是第一位。德国市场、美国市场都是这样逐渐打进去的。

打入这些高端市场之后，其它国家的市场就会变得相对容易了。

正是因为思路正确，顺应了市场，顺应了客户，海尔一天天发展起来，成为中国企业的典范。

正如张瑞敏所说：海尔的发展战略是根据用户需求来制定的，所以到现在为止没有出现大的失误。TPM咨询电子期刊整理发布。