众所周知，在构成企业的全部要素中，最重要的是“人”。没有“人”，企业就没有活力。王永庆一直认为：员工的能力和努力，是台塑集团赖以生存的基础。

 

 

1963年，王永庆成立了名为明志工专的学校，旨在为企业的未来发展开始培养人才。这一策略既是台塑集团管理精英不断涌现的源泉，同时也是合理化管理能够持续推动的主要原因。

这些精英们都深得王永庆管理模式的精髓，成为现今台塑高、中层管理人员的主力。

不仅是进行人才的储备，王永庆还经常对其进行言传身教，指导员工们，要更加机智地，而不是更加辛苦地，去把每一项工作做好。

为此，王永庆在十几年前开始了台塑的“午餐汇报会”制度——也就是王永庆利用吃午饭的时间，就企业经营管理中的某个专题听取下属各单位的汇报，并当场提问以及启发员工解决实际问题。这类似于时下在欧美日等国家或地区流行的“企业教练”。

在会上，他发问的方式经常是刨根问底。属下稍有准备不足，就有可能被问得哑口无言。

有一次，午餐会讨论的是南亚公司做的一把椅子。负责汇报的干部拿出一叠图纸，一口气把椅子的价格和成本，包括使用的塑料、尼龙布、贴纸，甚至员工工资等，都说得清清楚楚，但不料王永庆却突然问道：“椅垫里的PVC 泡棉每公斤是56块钱，其品质比其他填充物如何？其他填充物价格每公斤多少钱？南亚现在做的椅子有没有竞争条件？”

刚才那位下属听完以后，自然是答不上来。他以为老板就此问完了，自己也把问题记录下来了，因此可以坐下了，但不料王永庆又接着问：“用什么样的PVC 泡棉来做呢？如果用废料，那么1公斤是40元，如果大量做的话，那么废料的供应有没有问题？”

那位下属开始大汗淋漓，可王永庆仍然不依不饶：“南亚收购回来的废料多少钱？”

有人回答说：“20元。”

“那么成本就不能按40元计算，只能是20元，另外，还要用什么样的塑料发泡机器？用什么技术？原料多少？工资多少？废料的消耗能不能控制？工资还能不能更合理一些？还有什么办法能把效率提高一些……”

此时，王永庆一连串的问题已经让那位管理人员如芒在背、坐立难安了。

业内人士常开玩笑说，台塑集团的管理是在午餐上吃出来的：抓住每一个交流的机会，手把手地对各级干部进行教练并使其认识到制度化管理的重要性、发现企业日常管理中的某些异常、寻找解决异常问题的具体办法、使各级干部的思想和经验进行交流。

就这样，王永庆将什么是“止于至善”，以及如何追求“止于至善”的具体做法，现场教练、普及给了各级管理人员，从而激发了员工对台塑更大的贡献。TPM咨询整理发布。