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我认识一些人，他们一直向管理层提出精心设计的自上而下地实施精益的计划，而管理层却总是认为该计划过于昂贵或影响了公司的其他优先问题，不予采纳。他们随之很有挫折感。其实，他们不知道为什么上司看不到对自己来说是显而易见的问题。当然，高管们并不是无知的。在大多业务方面，他们都是背负着大量相互冲突的优先事件而仍然全心全意努力工作的人。必须要从上司的角度去看待精益生产的建议。

　　 假设你是高级副总裁或总经理。一天，一个自信满满的生产经理走进你的办公室，告诉你要把所有事情都丢开，开始实施精益生产项目。这位生产经理说，看看项目带来的巨大利益吧：存货减少、废料减少、劳动利用率提高。所有这些都是正确的—同时又是无关紧要的。这些对公司的当前优先问题都没有很大的影响，一个看来相关的因素—存货减少—看来也让人恐慌。这个项目要求预付大量的培训投资，而且员工参加这种培训时又会带来整个公司在各个层级上的分心。项目的利益是半年或一年以后才能见到的，而且项目要求对公司的优先性进行全面的重组。

　　 你作为总经理，会怎么处理这个提议呢？当然是丢进废纸篓。这种要求对每个人进行培训的自上而下进行而又在第二年才能看见收益的大型计划，95%都不会被接受。它们在大多数情况下都不符合公司的业务优先级设置。

　　 如果你想要精益，就不需要等待。成果会是显著的，努力是值得的。但只向你的上级提出一项昂贵而费时的提议，是不会有结果的。当我希望我的组织得到精益的好处时，我不是向上级请求10万美元以及一项大型培训项目。我告诉他，我正在一条生产线上实施一个小试验，要花费1个星期的时间，而且我认为在这个星期结束时就能看到成果。如果目标没有实现，我们也没什么损失。然后我让这个项目的实践为自己说话。精益用这种方法更容易推广。虽然在活动开始之前，精益看来只是个时髦的玩意儿而已，但精益带来的好处随着活动的进行却可以显现出来。

　　 你可以不需要上级的积极支持就自己实施精益，但如果能得到他的支持当然更好。就算没有支持，你也得到了改善作为奖励。实施精益的目的不是为了你的上司，而是为了改善工作情况，为了更好地处理工作，为了更快、更便捷、更安全、更愉快地生产。