（1）问题的提出

能否真正重视现场工作，取决于企业对现场管理的定位，以及在此定位基础上的正确认识和指导思想。现场管理也有狭义的定义和广义的定义的区别，认识不一样，所开展的管理活动重点和目标也不一样。精益管理咨询认为只有真正认识到现场管理工作对企业发展的价值，才有可能制订出正确的管理机制和配置合适的资源。本篇的重点就是回答好“为什么说企业竞争力体现在现场？”这个话题。

（2）体系对应的理念

在日本的企业界，“现场”这个词就如同“改善”一样，被管理者普遍使用。优秀的公司，总是把“现场”摆在组织的最顶端，表示对它的重视。组织中的各个阶层——高级管理阶层、中级管理阶层、工程师和现场督导人员，都是因为能够对现场提供必要的支持而存在。进一步而言，现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。因此为了解决现场发生的各种问题，管理层必须密切接触现场实际。一旦管理层不尊重、不重视现场时，便会下达一些不正确的指令、要求。日本的企业界，管理人员与作业人员之间的沟通十分密切。作业人员更清楚地了解管理阶层的期望，管理人员也更了解作业人员的表现，现场出现的问题以及他们是如何解决的。作业人员在管理人员面前更有成就感，更受鼓舞。这是一个更富有挑战性，更给人热情和力量的情景。

企业竞争力归根结底是供应链的竞争，供应链的业务流程效率高低，一方面需借助IT信息技术，一方面也是最关键的，是供应链各个节点的人（员工），特别是现场员工。什么是现场？就是以员工、生产流程、设备、质量、仓库、环境等直接部门为工作核心、中心、重心，再不断扩展到其它相关部门的工作理念和实践，与现场保持密切的接触，是生产系统有效管理的关键。“现场是否在主动思考”是保证企业战略有效实施的源泉，一线员工不理解和不主动，再好的企业战略都没有办法执行，所以说：“从现场建立的自下而上的战略是唯一且绝对适用的方法”。有实力的企业拥有这样的现场：

1）员工能主动地想办法理解企业的战略和远景目标；

2）结合现场实际将其转化为可行的战术；

3）努力解决在执行过程中发生的各种问题。

如图3-2所示是打造“有实力现场”的核心要素和逻辑框架。

（3）具体解决问题的方法

管理者要养成“先去现场”的良好习惯。五步现场管理方法的要旨是：

1）每天都去现场，有问题更是先去现场；

2）检查现场发生的一切；

3）当场与现场人员协商改善或问题处理的临时措施；

4）研究现场不合理的真正原因，加以排除；

5）规范作业行为，以防止问题再发生。

五步现场管理方法是管理的金科玉律。

通过管理者关注现场，重视现场，带动企业形成乐于发现问题解决问题的良好机制。在TnPM推进过程中，关于现场管理提升的重点是搭建“有实力现场”的三大机制，如图3-3所示。

（4）解决问题的效果

让现场居于管理结构的顶端位置，便需要有员工的承诺。管理层要激励作业人员去努力完成任务。给员工以使命感和成就感，以自己的工作而自豪。这已成为管理层不可缺少的职责。图3-4显示了管理层对现场重视，对正确决策和企业运行的重要作用。

无论是日本提倡的“走动式管理”或者西方推崇的“情景管理”都把现场作为管理的中心和重心。

（5）解决问题的案例

上海烟草集团高扬公司在与JT公司系列对标学习中，对JT员工独立思考、主动行动的工作态度感受颇深，并将其提炼为“现场主动”精神。

“现场主动”是JT生产部门的基本理念，它的核心是“现场主导”。“现场主动”作为一项活动，包括两个重要载体，一是现场改善的提案，通过提案提高员工的意识和技能，巩固现场基础，提高岗位业绩水准；二是采用RG-PDCA的循环方法，在巩固基础、提高业绩的同时，更重要的是建立员工的自立自律、提高技能的意识。JT公司通过现场主动带动了各项业务的主动，使“现场主动”精神在所有的业务进程中扎根。

“现场主动”是一句非常质朴的口号，但它激发了员工巨大的工作热情和内在潜能。通过对标，高扬公司取得了很好的实践经验。

首先，在学习的基础上，高扬公司把“现场主动”作为企业文化的重要内容，并制定了“现场主动”行动纲领的十大守则，作为操作基础。

其次，“现场主动”在高扬不断推广与拓展，取得了初步成效。一是“现场主动”精神已延伸至公司全体员工，许多好的改进建议都是由一线员工主动提出，并亲手制作工具、实施完成；二是现场管理基础不断夯实。在质量控制上，强化过程控制，将控制触角延伸至目视管理、设备性能和防差错等生产预防的控制管理；在人力资源管理上，完善新员工培训模式，由原先以师徒带教为主逐步转变为以集中性、规范性、系统性的理论、实操培训为主的方式。

再次，丰富了公司管理创新活动内涵。以“现场改进”为核心，以“全员发动”为根本，先后开展了“我的工作台我作主”设计活动、“现场改进提案”征集活动、“‘5S3定’现场管理擂台赛”，广泛发动一线员工聚焦生产现场、立足岗位工作、寻找改进方向。