从前年起，我就开始努力将自己在长达半个世纪的经营实践中所体悟到经营的思想和方法系统地告诉给中国的企业家，但是，不管揭示了多么高尚的经营哲学，不管构建了多么精致的管理系统，这样的哲学和系统能不能正确地被运用，可以说完全取决于企业的领导人。

当我思考理想的领导人应有的状态时，在我头脑里立刻浮现出来的形象就是美国西部开拓时期出场的篷马车队的车队长。

大家知道，篷马车队从北美大陆东部出发，在路途中有无数的困难和灾害向车队袭来。掌握篷马车队命运的就是作为领导人的车队长，只有具备了百折不挠的强烈的使命感，车队长才能克服路途中的千难万苦，向着西部挺进。

现代的商业世界里也是一样，以企业经营者为代表的各种集团的领导人，心怀强烈愿望，而且这种愿望不能是自己的私欲——企业需要使命感。

这不是空话，在京瓷就有全体员工共有的经营理念：在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展作出贡献。

下面，我想讲一讲，制定这一经营理念的过程。

当时创办企业的动机是我作为技术工作者的强烈的愿望，但在创业的第三年，新员工向我提出集体交涉，要我承诺他们提出的待遇方面的要求，连续多年、每年工资升多少，奖金发多少。由于员工这次的反叛，将我的技术问世这一京瓷公司最初的创办目的在一瞬间便烟消云散了，就是说，我发现企业的存在目的并不是为了实现经营者个人的愿望或欲望，而是为了保障员工现在和将来的生活。虽然这样的转变让我感觉到一丝失落和寂寞。

同时，我觉得“为了员工”还不能体现公司作为社会公器所应有的功能，我又加上了“为人类社会的进步发展作出贡献”这一条。

这样的企业目的，员工都能从内心产生共鸣，他们就会团结一致，为公司的发展竭尽全力。同时，也正因为有了这种光明正大的目的和使命，作为领导人的我自己也可以问心无愧，不受任何牵制。

篷马车队队长身上体现的领导人的第二项重要条件就是：明确地描述目标并实现目标。

在这里，我们首先遇到的问题是，究竟该设定怎样的目标呢？提出过高的目标，大家都觉得不可能完成，就不会真挚地去付出努力；相反，提出的目标过低，很容易就能达成，大家又会觉得自己的能力被低估了，因而会漠视这样的目标。

我建议，在设定目标时，首先领导人要找出一个在全体成员都能接收范围内的最高的目标数字，然后把这个目标分解，让团队全体成员都把它当成自己的目标。

接下来，领导人不仅要揭示目标，而且要让大家相信目标一定要实现。我从年轻时开始，每当设定目标，都会叫该事业部的部下来开会。目标如何具体展开，乃至实现目标的社会意义，我都会向部下彻底讲明白。当他们完全接受、明白了任务之时，我常常感觉筋疲力尽，这好比通过话语，将自己的能量转移到了对方身上，我自己倒像空壳似的虚脱了。

部下接受工作的指令，只答一声：“好，知道啦”，那么目标达成的可能性就只有30%；如果部下用强有力的口吻说：“我们一定尽力干”，那么成功的可能性就为50%；如果领导人将自己的能量注入给部下，让他们感觉到，这是我们自己的事业，那么这项工作就有90%的概率获得成功。

我赤手空拳创建了京瓷，将公司发展到今天这个规模，就是京瓷的许多领导人接受了我转移过去的能量，燃起自身的热情，再将这种热情传递到整个公司，一次接一次不断实现高目标所带来的结果。

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