丰田喜一郎应父亲丰田佐吉的要求，去学习如何制造汽车；学成之后向他父亲提出他的造车计划，并于1937年成立丰田汽车；当时由于缺乏资金，无法像美国汽车厂一样，先造出一堆汽车然后才慢慢的去销售，所以喜一郎就在计划书中提出一个他造汽车的特殊观点：只有在需要的时候，才生产刚好满足客户需要数量的产品(类似现在的接单生产的概念)，并称之为Just In Time (JIT，及时生产，后来改称：刚好及时，以匹配后来JIT向其他非生产领域的延伸应用的需要)。

此时的JIT只不过是一种类似现在的〝接单生产〞的概念，由于在当时的丰田的条件下，实施起来有很多的困难，所以只是停留在〝概念〞阶段而已，对丰田汽车厂而言尚未有太多的实际影响。

1945年丰田汽车于战后复工，大野耐一主管生产，并且很快的就发现当时的生产计划不合理，遂将当时的月计划改成日计划，其大意是：当时丰田一个月约需生产500部卡车，前一月月底就将月计划下达给车间，车间按计划将每个零件或部件都生产足500个之后，再下道工序转移。这种〝批量等待〞(等待成为一批，例如：500个)的生产方式造成前后工序的等待与忙闲不均，于是大野下另将月计划(每月500台)改成日计划(平均每日20台)，并要求做完20个就向下转移。改善结果发现流动速度加快了、周期时间缩短了、库存积压时间缩短、流动资金的需求也缓解了。大野因此提出了第一个在TPS里占重要地位的概念：降低生产和移动批量，可以加快流动速度、缩短周期、降低库存积压、减少对资金的需求。当然，这种日平均量的概念也成为后来的〝平准化生产〞的滥觞。

1948年丰田因生产过剩、产品(卡车)滞销，资金链断裂，被迫将生产和销售分拆经营(产销分离)。这个事件让大野先生体会到〝局部优化〞(只考虑生产的效率提升，未考虑到销售能力与资转能力)的后遗症、与〝站在全局的角度来实施改善活动〞的重要性，坚定了大野后来的〝全局思维〞的理念。

〝有需要才生产〞这个JIT的核心概念的重要性，大野则是延迟到1950年〝大争议〞事件发生，喜一郎引咎辞职后，才深刻体验到JIT的重要性，才真正下达决心要更深入的去实现JIT。

为了实现JIT，大野首当其冲的，就是马上面临一个艰巨的难题：客户无法忍受漫长的生产周期时间！

为了缩短生产周期时间，大野耐一便开始着手分析整个生产过程的时间流失情况，发现大部份的时间都是在各种等待中流失掉的，所以在早期(1952年以前)，清除各种等待时间便成为其最主要的攻关课题。

在这个缩短生产周期时间的改善过程中，大野先生首先发现等待浪费出现最严重的地方就是流程的断裂点，所以这段期间大野先生做得最多的是：以〝制程合并〞策略来清除制程中的断裂点。合并策略虽然帮大野解决了许多JIT缩短生产周期的课题，但是无法合并的困扰：如何让断开的制程能够更紧密的〝合作〞起来？始终萦绕大野的心头，直到1953年的美国之行，大野才在〝超市概念〞上获得启发，〝以看板来拉动〞(传递需求信息及物料搬运指令)的机制终于帮大野实现了让整条制程完全流动起来的梦想。

前述整个JIT 的改善作为持续到1958年时，大野耐一逐渐发现，只要周期时间缩短了，库存、重复搬运作业也会随之减少，就连以前因为周期时间太长必须冒险提前投产、制造超出需求数量的产品库存(积压资金)的风险也大大降低了；因此，他提炼出JIT未实现之前的四大浪费现象：等待、库存、搬运、过量生产。于是，等待是主因，库存、搬运、过量生产是并发症的概念也就逐渐形成了。

由JIT归纳出来的这四个浪费，加上由自働化(或称精实化)归纳出来的不良、多余加工作业、多余动作三个浪费，七大浪费就这样形成了。

由于1958 年的质量召回事件，丰田的资金链骤然紧张起来，大野又承接了一次释放资金与降低成本的强大压力，这一年是丰田将降低成本的矛头开始转向上游供应链的重大转折点。

1959年大野在一轮密集拜访供应商(现地现物，实地考察)的行程之后，大野发现了供应链中存在许多改进机会的事实，因此开始展开他的〝供应链JIT改善〞旅程，当年，大野优先采取了一个运用自己的日平均排产计划的特征，制定了给供应商〝每天的零部件需要量都一样〞(只会出现小幅波动)的采购计划，并借此要求供应商拨出特定的设备，来为丰田生产和供应〝每天数量几乎都相同〞的零部件。这一个策略非常巧妙地解决了〝与供应商的其他客户共享设备资源，大家共同接受供应商的排产计划〞的排队问题，大大的缩短了采购的周期，并因此而降低了丰田与供应商之间的〝零部件库存〞。因此TPS中〝以平准化订单，换取供应商提供专用设备的承诺，打破需求信息流的迂回流转过程，实现向供应商的直接拉动，以缩短采购周期、降低库存〞的供应链管理概念也就这么形成了。连带的TPS中的平准化生产、设备专用化…等等相关的词彙也就这么出现了。

1960至1965年间，由于大野的介入要求改善，丰田与供应商之间时有摩擦，丰田所提出的改善要求并没有获得供应商的完全配合，直到1965年丰田获得戴明奖，才真正取得供应商的尊敬与信任，丰田也因此应供应商的要求，成立了以指导供应商导入TQC为重点的团队，丰田供应商支持中心现出雏形，开始向其上游供应链发力。直到1968年所有一级供应商基本上都已成功建立了TQC系统，供应商质量问题获得解决，进料检验的多余环节终于在这些前提条件建立起来以后给清除掉了，进料免检的条件终于具备了。

1968年下半年，丰田乘胜直追，又在建立〝工位零件需求排序表〞，开始以供应商看板，每天分时段循环拉动供应商的零件供应，取消仓库的中间环节，实现〝以同步化物流直接供料到指定工位〞的理想，同步化物流的机制至此终于成形。

1973年丰田这套系统通过石油危机的考验之后，大野终于宣告其JIT(含上游一级二级供应链的JIT)已大体实现！

这就是丰田的JIT之路。丰田足足走了30年才算大功告成！

1.前无古人，完全靠大野的自我探索，所以走走停停在所难免。我们现在来学习现成的，少了许多探索未知的过程，时间至少可以缩短一半。

2.丰田的眼光看的是整条供应链，不是只有自己的车间，所以又拉长了十多年的时间，其中有许多时间都是在等待条件的具足：等待技术整备周期时间的缩短到足以支持物料整备周的缩短、等待对供应商的影响力的具足、等待供应商的理解与配合、等待各种前提条件的具足…等等！这些时间我们可能都是省不了的。

1.实现JIT是一个很漫长的过程，每进一步都需要一些条件的配合或创造的过程，也存在很多一时之间打破不了的制约必须耐心等待的过程。

2.先做好自身的改善，才能说服供应商与客户的配合与支持。

3.注意观察并思考丰田JIT的演进过程，哪些条件具备才足以再向下走一步？将这些丰田当时遭遇过的制约条件，对应自己的现在状态，决定自己的变革里程碑或路线图。一定要有的觉悟：每家企业的环境、条件都不一样，所以该走的路当然也就不一样。所以：〝走自己的路！〞是必然的。