精益咨询公司指出大部分班组长都对现状的制度与管理方法有很多意见，甚至有一些人不愿意当班组长。待遇低、压力和工作量大、委屈多等等都是次要问题，其主要问题就是在管理上受到了制约，班组长没有工资、奖金二次分配权，没有一定的权利和规范的班组管理办法，在生产时班组长说尽了好话班组工作也无法安排下去，处理问题时又得不到领导的支持，很难调动职工的工作热情，使班组长孤立无援，这种条件下要想搞好班组管理工作谈何容易。所以，企业领导要想管理好每个生产单元，必须要深刻认识班组管理重要性，并且对班组长实现责任与权利的对等。

没有规矩不成方圆，以岗位经济责任制为基础，建立健全生产、质量、安全、民主管理、经济核算、5S等各项规章制度。特别重视各种原始记录，建立并认真填写各项帐、卡、本、册，并在工作实践中，把“学、用、改、创”结合起来，认真搞好班组的基础管理。

班组是企业的“细胞”，班组长则是“细胞”中的“细胞核”，班组长是一个至关重要的工作岗位，选拔配备好班组长是加强班组建设的关键。班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者，既是企业生产网络中的“纽结“，也是企业大厦的基石，同时又是培养企业管理人才的摇篮。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等都要靠班组长来组织落实。班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。

在选拔班组长过程中，尤其要关注人选的管理才能和工作态度。班组管理不仅是一个具体的责任分配问题，而且还是一个情感的转移和传递过程，特别是最基层的班组长不考虑被指挥者的情绪动态，只会使班组的管理陷入一种盲目的被动状态。不难想象，一个在班组管理过程中天天扯皮、闹别扭的班组是怎样一个班组;更不难想象，一个天天有班员与其闹矛盾的班长如何顺利地开展工作。情绪的变化是个人的事，但一旦走进班组的工作就不是一个人的事了，它直接联系着每个班员的心理状态。班组长是班组的带头人，是班组人员的榜样，一言一行都决定了班组的成败。

班组长是企业管理中最基层的岗位，也是不可缺少的重要岗位。班组长处于车间主任和工人之间，是连接广大工人和干部之间的桥梁和纽带，起到承上起下的作用。如何做好一名班组长，认清自身的地位和作用，是工作当中，各位班组长必须注意的问题。因此，班组长要摆正自身在生产管理中的地位。

在生产工作中，上级领导的经营决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

班组长在班组建设中起着承上启下的作用，是基层的管理者，理应做好员工的心理工作，保证工作的积极性，保证绩效，这对于企业的发展有着积极的作用。