随着大量生产方式的盛行，加上科学化管理技术不断的改进，企业规模越来越庞大，组织内的专业分工越来约精细，这就产生了分工及合作问题。事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，精益管理咨询认为生产管理部门显然扮演的角色是“指挥中心”或“运作枢纽”。

（1）制订完善的生产管理运作系统

（2）制订短、中、长期的销售计划。

（3）自身的产能事前建立分析资料。

（4）生产前做好完善的生产计划。

（5）配合良好的物料控制。

（6）生产中做好进度控制与及时的调整。

第一个步骤：依据期间的销售计划与预定的生产计划，针对产品数量、标准时间计算出生产该产品所需的人力。

第二个步骤：将所需人力与现有的人力做比较。

第三个步骤：如果现有的人力不足，则申请增补。

第一个步骤：把生产所需的机器设备加以分类，如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备等。

第二个步骤：计算出各种机器设备的产能负荷。

第三个步骤：将期间内生产计划所需的机器做统计。每台机器设备的计划生产数除以计划生产日数，就等于每日的生产数。

第四个步骤：比较现有机器设备的负荷。求得每台机器设备每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知是过剩还是不足。如果机器产能不足应该考虑延长工时来提高产量。

第五个步骤：机器设备的增补。机器设备的增补并非同增补人员那样方便，它涉及到企业资金的筹措，甚至要考虑到购置时间、运输时间、安装测试调整的时间。所以一般都以产品计划以及年度销售计划为参考制定机器设备的购置计划。

对人力及机器设备进行负荷分析，可以使生产管理人员对于产量的升降一目了然，从而正确地分配工作。这是顺利达成生产计划的先决条件。

在未做充分的事前计划和准备，或者产品数量有较大变动时，现有人力或机器负荷与需求就会产生不平衡。这时可以把一些产品外包，也可以使用小时工、临时工，甚至可以用机器人，这些都是短期产能调整所采用的措施。

• 存货生产型

• 订货生产型

• 客户别

• 产品别

• 订货数

• 交货时间

好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能依进度来生产，依时交货。

计划就是为了妥善的准备及易于执行与控制。

年度销售计划为营业部门及工厂内努力的目标，但实际执行过程中，总是多少会做休整，这个休整包括产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调整。

每个月的20号左右，营业部门应提出次月份的销售计划草案，这个出货计划应考量接受订单状况与生产部门的实际负荷状况制订。

生产管理部门应同时提出次月生产计划草案，此生产计划草案亦同样考量订单状况与生产部门的“产能协调”以达成

（1）出哪几笔制单

（2）哪些客户

（3）哪些产品、数量

（4）总数量

协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧急订单追加用。

周计划，是针对月计划做休整及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不容许随意变动。

周计划先由营业部门，每周五提出次周的销售计划案与生产管理部门的生产计划案做协商，定案后再制订成正式的周销货计划，生产管理部门再依据此销货计划做生产计划。在制订周生产计划时，必须经由物控确认没问题才可排产。

日计划纯为一种每日的生产安排，每日生产计划是依据周计划内所指定的制单、产品、数量来安排生产，通常是每日上班前填写在“看板“上。机器使用较多的部门，为了便于管理，可以依机器别来安排当日的工作及顺序。