本人曾接管过一个没有精益生产基础的制造工厂。其组装车间一直按照多年实行的工时定额方式安排和实施生产。后来被外企收购，将同类产品的组装时间与国外相比，发现速度慢了两倍。开始美国人组织了掐表计步的工作，发现有百分之七十以上的等待、寻找、返工等现场浪费。先后曾经尝试了培训、改造工作工位、工具摆放合理化、流程文件可视化、工作岗位工作负荷表等各种方法都无济于事。中间还曾推行过组装价值链改造，结果两个星期价值链主管就打了退堂鼓。

经过较长时间深入工人群众了解情况，发现问题错综复杂，其中有一些的确属于公司整体管理水平低，过往公司领导者没有在工人中建立威信，使得工人认为公司连其他很多起码的问题都还没解决，却一直盯着员工干活。当然，还有，与在美国工人高薪低奖金工资体制下的高职业标准不同，在美国可以实施没有物质激励的精益生产改造工作，在中国，这似乎不能取得员工的信任与配合。

于是，我决定不急于推行精益生产，而是优先在公司战略、组织、人力资源薪酬考核体系、质量、市场体系、销售体系、新产品引进等方面提高公司整体水平，并在大约两年的准备时间里，一方面持续进行精益生产宣传，一方面加强企业和员工的信任关系，直到一切都快要水到渠成时，才以秦国商鞅变法之初的“立木取信”之法，打响了最后的攻坚战。

我们向员工宣布，进行组装竞赛。在质量合格的前提下，组装速度有提高就有最少1000元奖金，而且第一名的奖金是1万元。同时，我们还给了大家提示：可以在比赛前在现场进行除直接组装之外的任何准备工作。

比赛那天，车间里人人兴奋。大家发现，工人们其实完全知道怎么做精益生产！他们把零部件事先摆放到现场就近的工作架上，零部件都做了事先的检查和处理，工具全部放在可手的工作台上，摆放整齐。各种辅料、易耗品一应俱全。

最后，比赛的结果超过所有人的意料，第一名的速度与美国同事在美国工厂的速度相同，比工时定额数快将近两倍。其他人的速度也平均提高一倍！有两个工人拿到了1万元奖金！

赛后，我们趁热打铁，向大家宣布，从现在起，在有客户充足订单和保证质量的前提下，组装工组装速度比原来工时定额超过多少倍，工资就增加多少倍。为什么不呢？我们的产品卖的和美国一样价格，我们的员工底薪比美国同事低5-6倍。底薪不含奖金，因此，就算平均工资因为平均产能提高一倍而工资翻倍，总收入还是比美国人少3-4倍，我们还是效益最好的子集团公司。员工都非常兴奋，愉快地接受大野耐一“把超市搬到工厂里”的理念，积极地想办法杜绝浪费，对工作现场进行了彻底地精益改造。