一家企业的生产线有很多步骤，A步骤需要5个小时，B需要3个小时，C步骤需要2个小时，如果三个步骤同时开工，毫无疑问会造成大量浪费。这就好比去某地会合，从A单位出发要花5小时，B单位要花3小时，C单位要花2小时，如果这三个单位同时出发，B和C早早到了，就要浪费许多时间等A到来。在这家企业中，A步骤的5小时叫做核心流程，只要抓住这个核心步骤，让A步骤立刻开工，过2个小时B步骤开工，再过1个小时C步骤开工，就能够同时完成。平衡比盲目追求劳动效率更重要！

在生产中，不太可能每个步骤都是一次性完成，因此不能仅凭开工早晚来实现产线平衡。精益生产通过计算各步骤生产节拍，合理安排各步骤人数来实现生产线平衡。

 

1950年，26岁的田口先生是日本一个企业里的小小助理工程师。当时，他父亲开办一个烧砖企业出了问题，泥块用火来烧，由于火力均匀，这边烧好了，那边还生；那边烧熟了，这边就烧焦了。本来要烧1000块砖，只能烧好 300块。他的父亲就请教专家，专家说：你出钱我，我帮你换一个新的砖窑就可以了。田口的父亲没有那么多钱，认为砖块烧的好坏是一个不可控因素。但是田口先生认为有些因素是可以控制的。他主张砖块做好后，不必一律晒上10天再摆进砖窑，火比较大的区域晒上5天就可以了，这样一试，结果烧1000块砖，有 800块是好的了！

这个故事的道理其实很简单，就是要调配资源，善于运用手上的力量克服不可控制的环境变化。

一个车间是长方形的，饮水机放在南北两侧。对于靠近饮水机的员工来说，当他们需要添加饮水时，就路程来说是方便多了。但是对于处在中间三分之一区域的员工来说，往南或往北，距离都是一样的。员工们有个很好的习惯，就是除非饮水机上的绿灯亮了（表示水已经煮开），他们才会去添水，否则就会等待，直到红灯熄灭。对于南北两处的人员，当他们走到饮水机前，发现红灯还亮着的时候，往往就是再走回头。但是对中间区域的员工来说，再走回头路，实在是一段遥远的路程。
有一天，负责中间区域生产线的主管跑来跟生产经理说：“我的组员只要一离开岗位去倒茶水，没有10分钟是回不来的！”“为什么？”生产经理问。“因为他们要嘛在哪里等绿灯亮，要嘛就趁机会上个洗手间，反正水要开没那么快！”
这位组长有几天被这种糟糕的生产效率逼急了，就找生产经理。于是生产经理找来大家讨论这个问题。
“没有办法！”电工先这样说：“一定要走到饮水机前才能知道水到底开了没有。”
“那就在车间中央再装一台饮水机。”那位组长这样提议。
“不行！”责安全生产的人首先反对：“那是违反安全规定的。”
“水开没开怎么确认？”生产经理问。
“……”他们瞪大眼睛地看着生产经理，好像对于生产经理这样“幼稚”的话感到丧气。
“看饮水机上的指示灯是亮红灯还是亮绿灯啊……”电工这样说。
“什么时候看哪？”生产经理又问。
“走近饮水机的时候啊！”电工一脸无语的表情。
“一定要走近饮水机才看得到吗？”生产经理又问。
“啊……”他们张大嘴巴，表情很难形容，好像是被生产经理搞得快发神经，好像是有所顿悟的样子。
后来他们把饮水机那个显示红绿灯的线路延长出来，装上一个大红灯泡，挂在饮水机的上头。
从此，从很远的地方就可以看到那个红灯泡，只要它还亮着的，那就表示水还没开哪！因此，就有很多人连头也不抬的问他们组长：“水开了没？”然后继续工作。

这是一个很小很简单的改造，但就是精益管理的体现。在实际工作中，我们常常片面的理解了精益管理，比如把精益管理局限于搞5S，又把搞5S局限于保持现场干净整洁；还有人认为搞精益管理是个很复杂、很高深的事情，需要专业人士制定方案，由高层推动。就拿这个小故事来说，员工喝水常常因为水没烧开，而跑来跑去影响正常生产，小组长对此也是一筹莫展。在会议之初，大家也是没有头绪，但在生产经理启迪之下，大家终于抓住了问题关键点：将水烧开的信号更方便的传递给需要喝水的员工。于是解决的办法立刻就出来了。