1、一个核心：市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。

2、三个基本原则

（1） PDCA－闭环原则，螺旋上升；

（2）比较分析断优化原则：根据材角原理，找出薄弱。

（3）80/20原则，关键的少数，制约着次要的多数。

3、解决问题三步法：紧急措施，根治措施、补救措施。

4、5W3H1S

5、6S：清理、清洁、整顿、整理、安全、素养

最基础的做法——管理是严肃的爱！培训能体现

第一 目标——“明”

第二 规则——“细”

第三 责任——“清”

第四 培训——“透”

第五 文化——“劲”

第六 控制——“严”

第七 领导——“先”

第八 创新——“强”

第九 精神——“恒”

海尔管理模式在青岛空调器总公司的应用

青岛空调器总公司1985年引进国际水平生产线，辉煌成功，1988年业绩下滑，1995年5月停产，1995年7月加入海尔集团，3年后年产量增加20倍，产值增长519%，利税增加1704%，获“中国首届十大国产名牌”“35个大中城市74项指标测试综合质量第一”。通过ISO9001国际质量体系认证

1985年青岛红星电器总公司引进国际先进水平生产线业绩辉煌，年产70万台洗衣机，年销售额5亿多元，1995年5月停产，负债率143%，资不抵债1.33亿元，1995年7月归入海尔集团。

海尔输入企业文化，同时进入资产管理、规划发展、资金调度、咨询认证五大中心贯彻海尔文化和OEC管理。通过开发新产品小小神童；34个处室改为6个；105个中层干部减为49个；第一个月扭亏为盈，11月盈利10万多元；12月分盈利150万元；当年出口日本8万台；年售额居全国第一，1996年获全国“十佳品牌”之一。

OEC的正常运行须投入大量的人力，物力、财力、时间等

有些员工为填表而加班干活，违背了OEC的初衷。

由于量化不准确，使结果不合理。

如果没反复推动，日清控制作用难以保证。

第一：海尔管理是一个过程（海尔十年）

第二：海尔管理是一种思想（分解控制）

第三：海尔管理是瞬时控制（到两小时）

第四：海尔管理是激励促进（3E卡激励）

第五：海尔管理是人本管理（职工顾客）

第六：海尔管理是文化管理（企业文化）

第七：海尔管理是动态管理（创新灵魂）

OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它清除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。

精益咨询认为主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到了100%，从时间上看，由过去的50%达到了98%以上。

实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位。计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。