企业需要盈利，然而这种不愿意培训员工，只想招聘有经验的员工，最好是别人培训好的员工到自己的企业工作，这等好事实际是一厢情愿。 我们看到那些没有培训员工的企业，全力关注近期利益，“提升管理”的远水解决不了近渴，或者根本没有改进管理的内在需求，关于企业远景规划和实施及创新更是无暇顾及，组织体系化的能力低下，始终不能形成真正意义上的核心竞争能力并获得稳定的业绩，业绩总是处在波动中，或安于现状，或总是要生存，在企业生命周期的坎上徘徊，最终总是被迫以价格竞争为主的形式被“价格战”所牵制。 更由于因为在粗放的价格战中不可自拔，对员工的培训成为紧缩成本的第一个目标。
第二个目标便于加大员工的工作量和延长员工的工作时间，而不愿反思我们的管理效率，不提升我们企业管理制度和体系的效能。 当我们的市场优势只剩下低价的时候，我们只能落入继续追求生存的境地，我们没有兴趣和余力去追求进行企业的规划和长远运作，正所谓不进则退。 我们热衷于把低价格看成产品的竞争力，而设计生产和销售低价格的产品及服务需要低价的劳动力，因此我们常常把压低劳动力成本作为一项企业运作的法宝。用众多廉价劳动力的勤奋工作，在经济增长初期弥补管理体系和制度的不足和低效。美国耶鲁大学教授经过研究发现，越勤劳的国家，人均GDP反而越低。

“当一国的制度机制不利于市场交易时，人们的相当一部分勤劳是为了对冲制度成本。这些国家的公民不仅必须更勤奋地工作，而且只能得到更低的收入。” 我们传统的“勤劳致富”观念并不一定成立，另一方面说明肯定是“勤劳”之外的东西在起着更重要的决定性作用。按照茅于轼先生的说法，我们人比世界其他民族都更勤奋，但我们却还是那么穷。道理也在这里。” 为了弥补这些企业管理体系和制度的低下和无效，我们迫使我们的员工不得不格外地勤奋、一周七天都不分白天黑夜地工作，晚上十一点总经理还要给员工布置工作，早上一点钟总经理还在给下属打电话？ 因为管理低效和无效，没有目标业绩管理体系，对员工的业绩没有客观科学的评价，就是工作不忙，也迫使员工必须加班，在一些高科技企业也相当典型。

因此，员工在下班后就在公司上网，作“加班秀”，而实际工作效率非常低。先进的企业都建立有员工培训体系，包括新员工入职培训、管理干部的管理技能培训、员工个人发展的培训，根据不同职位序列设计专业的知识和技能等培训课程。良好的企业培训体系包括，课程体系、内部讲师队伍、培训组织、培训管理制度、培训运作管理、日程行政管理等。 根据资料，广州90.９%的外企每年的培训费占销售收入的比例在5%以内。其中内训预算每人每年平均为9831元，内训时间为11天／年；外训预算为704元／年，外训时间为5天／年。这是为什么许多人愿意进外企工作的重要原因之一。 我们企业培训最大的问题是没有专门的培训预算，或无法真正落实培训预算，因此就是设立了培训专员和培训经理的企业无法开展系统的培训工作，常常是点缀式安排一些培训活动，或者有什么名家出现就跟风一阵，无法满足企业发展的真实需要、无法支持到企业年度计划的需要、无法满足员工职位技能达到标准的需要、无法满足员工职业生涯发展的需要，处于企业与员工的“双输”境地。 “在过去18年中，GE的Welch曾250多次出现在教室里，亲自向通用电气公司大约18,000名经理和行政人员授课。

同时，Welch认为，他一生中最伟大的成就莫过于培养了大批人才。” 我们的企业曾经热衷于学习GE，而对于GE在培训方面的投入和Welch在培训上的亲历亲为却毫无兴趣。断章取义式的学习一个国际级的先进企业，还不如化点功夫把自己的基础管理提升一步。 在美国排名500强的企业，70％以上的企业成立了自己的企业大学，以达到培养人才、推动企业变革和转型、满足企业对新技术提升的需求。 而我们的企业由于没有培训员工，员工技能和理念落后于业务发展的需要，仅仅依赖勤奋、加班来弥补管理体系的低效，这一现象的不改变，我们目前所暂时所拥有的所谓“后发优势”，不可避免的成为“后发劣势”。金融危机的来临 对我们是一个wake-up call。
平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，通过学习与成长层面、内部营运层面、客户层面評估指标的完成而达到最終的财务目标，强调企业发展的均衡发展，吻合与我们目前所倡导的和谐社会。 员工能力落后于业务运作需要的企业势必会在市场上失去竞争优势。尤其是管理人员的能力严重滞后于企业业务发展的需要，只有依靠挤压员工的个人时间，靠加班、再加班，来弥补低效的管理机制，让员工为低效的企业管理者买单。
精益管理咨询认为关注员工成长才是企业持续发展的核心源泉。一个不给员工成长机会的企业其本身也难于持续发展，这正所谓竭泽而渔是也。 没有经过训练的管理者本身是企业最大的成本 ——尽管这种成本通常是隐形的！