大野耐一说：只有丰田公司和它周围的协作工厂群一起作为一个命运共同体的时候，丰田生产方式才能接近完全实现。

订货厂家必须对供货厂家进行实施丰方式的指导；供货方也应该诚恳地接受这样的指导，并实施真正的改善。

如果不改变生产方式而实施零库存管理，看板方式将变成恶魔。

如果后工序不能均衡地领取零件，则供应商将不得不在人员，设备和库存上保有余力。

上世纪70年年代，公正交易委员会对丰田生产方式要求供应商按需及时供货的情况进行了指导。

丰田公司努力将月度生产计划与实际要货量的差异控制在10%以内。

丰田公司要求供应商必需缩短制造周期，以便在接到看板之前不要投产。

在停止生产某车型时，丰田公司会提前通知供应商。

供应链上的零库存管理可以缩短提前期（Lead Time），快速反应市场，推出新产品。

在美国广为流传的供应链管理，其实就是日本首先想出来的看板方式。即零库存（JIT）方式。实现了大幅的成本下降。

多频次运输与成本的两全 — 混载运输。

丰田汽车公司的供应链实现了以最低的成本准时地交付最高品质的产品。

由第三方物流实施定时不定量运输。

供货厂家的生产体制必须能够柔性地应对变化的定货。

供货厂家不能发生机械故障。

品质不良将导致定货方停产。

运输路线也要考虑好备用路线。

挑选技术和品质水平高的供应商

挑选交货周期短的供应商

本企业和零部件厂商地理位置近

集中少数的供应商，进行长期密切的合作

整车厂与供应商共同实施改善。

精益咨询认为没有供应商的参与丰田生产方式就不可能真正发挥其威力。

丰田汽车公司的竞争力在于其供应链的竞争力。