要想让执行更到位，清晰的目标不容忽视，而且这一目标必须与上司的目标一致，必须是根据上司的目标分解而来，所有的目标合并起来应等于或大于上司的目标。如果设定的目标未能与上司的目标相连贯，不管目标有多完美，只会对整体目标的实现起相反的作用。

案例中，中层领导为了制定目标而制定目标，完全是盲目的，根本不考虑上司决定要向什么方向发展，这样做的结果是浪费部门和下属的时间和精力。而且，中层领导在制定部门目标的过程中，只考虑自已部门和自己的利益，只为了突出本部门在公司中的地位、形象以及个人的业绩。

在实践执行的过程中，中层们难免不会遇到这样的问题：为了本部门多得利润、压低成本和费用，各自为政，花费了人力、物力，最后还是达不到上司预期的目标，最后损失的既包括公司的利益，也包括其他部门、自己部门的利益。所以，中层领导在制定部门目标时，一定要与上司的发展目标保持一致。

具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚能够得上”的目标。这样一方面可促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，不满足于已取得的成绩；另一方面还可使下属有新鲜感，不觉得每天都在重复过去的劳动。

中层领导可将实现执行目标的条件摆出来，运用自身的权威、工作经验、阅历，说服下属认同，并在今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设定的工作目标。

但有些中层对“挑战性目标”有一些错误认识，比如去年的销售额比前年增长了15%，那么今年在制订销售目标时不考虑其他因素就把销售额定在20%。要知道，制订这种目标时，要综合考虑各方面因素，如现有员工的工作能力、工作条件、企业现有的工作能力和条件等。因此，中层在为下属制订目标时，要考虑以下几个因素：

第一，要考虑到行业发展趋势；

第二，要考虑到竞争对手的多寡；

第三，要考虑到下属对实现目标的信心，这一点十分重要；

第四，要考虑市场状况，这点是关键所在。

1．目标要具体明确

所谓具体明确，应包括具体的工作内容、时间限制等。如果只是“我们对待客户要表现得尽量专业些”这类表述，就不能让员工清楚地知道应该做什么、怎么做。相反，“要求财务部门每周提交一份财务分析报告”就是一个十分具体明确的表述，这样的目标能指引员工如何找到工作的“切人点”。

2．目标要切合实际

如果中层一味地追求高标准的目标制定，而下属则希望目标定得越低越好的时候，二者就产生了矛盾，说明其中的某一方对所制定的目标存在质疑，还有待了解。

当你遇到这种情况时，可通过会议、个别沟通、张贴公告等方式让所有的下属都知道部门目标，并积极与下属进行目标对话。如此，才能让目标更具执行力。

3．目标要量化

从工作性质的角度来看，有些部门的工作不易进行量化，例如行政部 门的工作就不能像销售部门那样进行具体的数字量化。因此，如果你是行 政部门的主管，那么在制定目标时，可不提或少提完成工作的数量，而提 出定性的工作目标和工作标准，明确的、可衡量的、定性化的工作目标， 同样能够起到指导下属工作方向的目的。另外，工作质量的高低也叮以用 “数字”将定性化的因素如态度、程度等转为量化处理，并进行细微的对比。

4．尽量使用积极、正面的动词描述目标

中层在制定目标时，不要使用一些模糊性的语言，如了解、熟悉等。因为不同的人对于它们的判断标准是不一样的，这样容易产生歧义。

总而言之，清楚的、具体的、可以衡量的、富有挑战性的目标，能让下属有方向感，能够将工作执行到位，乃至完美。要想收到良好的执行效果，离不开明确目标的指引。一个出色的中层领导，就是能在千变万化的市场环境中，设定好的、有挑战性的目标，最大限度地取得工作的实效。