全员参与的威力

“人”是企业精益成功的最重要因素。

企业不是少数管理者组成的，为客户创造价值的过程，绝大部分掌握在一线员工的手里。精益是属于全员的，不是精英们的。

纵观全球精益企业，但凡成功转型的都有一个重要标志：精益管理咨询已经不再是推行几个快速改善的项目；也不仅仅是停留在某个事业分部或生产线的样板工程；更超越了把精益当成某阶段需要导入的重要管理手段；精益思想已经不再是管理层的理念，而是深深地根植于全体员工的日常思维及行为中的企业基因了。

也就是说，当精益思想已经从表浅的意识层面进入企业的潜意识层面时，企业各层级包括高管到一线员工，每天想的做的都是精益的事情，却不再刻意地觉得是在追求精益时，恭喜你，企业已经成功转型了。

之所以全员参与是精益企业的重要标志，是因为，只有企业的每一个细胞都精益了，企业才能算真正地具备了精益的能力。所谓“大家好，才是真的好”，企业的核心竞争力永远在于组成每个生产单位的各级人员身上，试想，即使管理者都明白精益是什么，如果员工没有积极主动地参与，企业日常的活动中精益能真正的实施吗？创造价值，减少浪费的活动能做到什么程度呢？恐怕更多地只是出现在会议上，报告上，内刊上，标语上吧？很多推行精益不成功的企业，都是让精益止步于管理技术层面，没有令之成为全员参与的日常活动。相反，在丰田本田电装等世界一流精益企业中，我们能强烈地感受到，每个员工所想所做的都是精益的事情，虽然他们都不知道什么是精益生产（精益生产这个名称是美国人的总结，日本人自己不知道的），所以企业的竞争力是巨大的。其中最令我们顾问震撼的是，丰田全球37间工厂，每年由员工提出超百万的改善提案，每天有5000个改善提案在实施，这意味着：一、企业通过超过95%的员工参与，实现了改善的无处不在。二、丰田每天都在改变，对尽善尽美的不懈追求，导致竞争对手无法超越。也就是说，精益思想超越了“术”的层面，融入了企业文化之“道”。

我本人的切身感受就是：每年我们都带企业高管参观丰田，不论是广汽丰田工厂还是名古屋丰田工厂，包括电装的工厂，他们在接待参观流程上都经常改进：10年较09年，短短的40分钟参观行程有多达9处的改进！例如，之前丰田拒绝参观者带相机进入，很多人因为不能留影而抱憾，10年去丰田就改进了：专门在车间外辟一块空地，设置了十几国语言的留念牌，由接待人员为大家照相，再通过邮件发给参观者。要知道，负责接待工作的都是刚毕业不久的大学生，并没有丰富的工作经验，但他们都能用心地体会参观者的需求，并认真落实到日常工作中，这些细微的改变都能给客户带来切身的感受，大大地为企业形象创造了价值。而这些需要改善的地方，只有一线员工才能掌握，管理者是根本没有办法体会到的！丰田的每一个工作岗位，无论是生产线还是仓库，抑或是财务，人力资源等后勤岗位，都充满着这样的由员工主导的改善。试想一下，如果企业中：

每个员工都知道如何对公司的战略实施起到应有的贡献；

每个员工都了解什么是增值与非增值活动；

每个员工都能发表对改善工作流程的见解；

每个员工都掌握了解决问题的技巧；

每个员工都视变化为机会而非威胁;

……

这样的话，你恐怕早已创出了骄人的业绩，成为同行学习的标杆了，有了精益的“实”，就自然会“实至名归”的了。

总而言之，只有全员参与了的精益，才是企业可以持续发展的精益之路，否则与其它一阵风式的运动又有何差别？

全员参与的前提条件

企业达到精益全员参与的，我们只在日资企业中见过，外资及国内企业中，没有看到或听说过有很成功的。好消息是：如果做到了，你的企业将成为国内领军旗舰；坏消息是：看来要做到，真的是太不容易了。

不是企业不想做到全员参与，（福特当年就认真学习引进过丰田的全员参与体系，但5年后，遗憾地宣布放弃了）而是这里面的难度确实很大：

1． 全员参与的蓝图很容易描绘，但其背后需要建立的企业文化及价值观转变，是艰苦的。

2． 管理者（高管，中层，基层管理者）都要转变观念，从内心里尊重学识，素质，文化都远远低于自己的员工。这对官本位的中国人来说，太具挑战了。

3． 不单要花心思研究外部市场环境，政府政策变化，也要花心思在如何理解员工需求，并诚心诚意地满足它，这意味着企业要牺牲部分短期利益。这对疲于应对外部挑战的管理者们来说，除精力上要付出更多以外，如何说服老板或董事会制定共赢的财务策略也成了难题。

4． 实现全员参与的过程，其实是一个管理团队不断更新自我观念，不断挑战自我的过程，既需要技巧，更需要的是决心和毅力，通过长期努力与付出来实现可能自己都看不到的目标，对追求短平快的21世纪管理者来说，难上加难。

员工为什么会参与到精益中来？

对于基层员工角色的认定，目前企业大部分管理者和员工自己都不约而同的认为：员工就是拿钱干活的，执行管理者的指派，完成日常工作。

而我们在精益企业感受到的却是：员工是创造价值的源泉，员工都被很好地调动了，企业就能最大化地为客户创造价值，并减少浪费。所以，在这样的企业里，员工被尊重，有高度的归属感；员工不但贡献自己的体力，也随时随地贡献自己的智慧；员工的责任心及积极主动承担的意识很强；员工自我管理意识高，管理者为员工服务的意识高。

最近富士康员工13连环跳的事件，从某个极端的角度说明了，企业要用好员工，除了给付工资外，还有很多工作需要做。特别是80/90后的年轻人即将成为企业未来的员工主力。对于这些得宠于父母的独生一代，生活相对无忧，自我意识更强，工资奖金就更难对他们形成约束了。

虽然很多员工都认为，只要多发工资奖金，我就什么都愿意配合，愿意去做，这是因为他们往往还没有实现经济上的自由，所以认为自己所有的欲望都是金钱可以满足的。他们并不知道，自己的责任感和积极性以及无穷的智慧，不需要用金钱来发掘，本来在他们身上就有。

当然，给员工高于行业或地区平均水平的收入待遇，是绝对必要的前提条件，但这并非高参与的充分条件。从人性的角度来看，物质欲望的达成，能够带来一定的满足；但人们的欲望是不会止步于此的，他们还有很多精神层面的需求。

对于企业来说，提高员工参与度，首先要从经济上令员工满足，这种能用钱解决的问题，在我们看来一般都不能称为问题。

最关键的，还是要令员工在精神层面上感到满足，这才是企业员工管理及精益展开的真功夫，也是最具挑战和回报的。因为难做到，所以一旦做到的，竞争对手是难以模仿和超越的。

从多年的实践中，我们总结出员工愿意主动参与到精益中来的原因：

1． 公司或上司关注我个人的成长，提供机会让我学习掌握更多的能力（注意，不是知识）

2． 企业需要我们参与日常工作范围的决策，例如，上司日常工作中经常与我讨论怎么减少浪费

3． 我有权限解决自己工作岗位的问题，上司也要求我主动发现问题，我不因为问题的暴露而受到责罚

4． 如果我为公司消灭了大笔浪费，我会得到公开表扬和奖励

5． 如果我参与了，做的不好，上司不会责备我，他会帮我分析怎么提高，这样虽然做错了事，但我能学到东西

6． 如果我参与了，做的好，上司马上会发现，不用等我或工友去汇报，他也不会抢我的功劳，会及时马上给肯定。有时候是物质奖励，有时候就是当众对我竖个拇指，我都很开心

7． 如果我不知道怎么参与，上司会耐心地帮助我，指导我，启发我，甚至帮我出主意或把他的好想法贡献给我

8． 上司和同事及我都能互相发现长处，相互认可

9． 我希望工作中上司平等地对待每个人，不要偏袒自己的关系户或亲信

10． 上司能够尊重我，不挖苦讽刺，不骂人，不当众给我难看

11． 和同事之间关系和睦，大家能互相帮忙

……

综上所述，企业管理者需要创造适合全员参与的氛围与条件，帮助员工从“要我做”转化到“我要做”的状态，增强员工的融入感与责任感，真正实现员工是企业主人的全民参与经营改善的优势。

建立全员参与的机制

由于中国市场超速发展的特殊原因，国内企业的成功绝大部分归功于决策层的战略选择的正确，并且初级竞争的市场对于经营运作的精细化还没有产生很高的要求。这也导致目前企业管理过多依赖老板或高管的个人能力，基层工作则更多地还是依靠少数干部，从而导致企业缺乏保持长期优势的系统性保障。

要提高员工参与度，企业首先必须转变管理者的观念，令他们把对管理技术的追求转换到对人的重视上；其次要逐步建立全员参与，员工与企业共同成长的机制。

建立全员参与的机制主要的目的是创造条件，逐步提高员工参与度。以制度和体系保障精益文化在企业的各级组织中形成并保持。

我们大致可以把员工参与机制以三大模块为构架，八个增值步骤为具体作业来逐步建立，以协助企业完成从对员工的吸引到令员工内心归属的精益化过程。这八步应该产生如下效果：

1． 吸引具有可塑性，能为企业增值程序做贡献，并具备与此相符的特性的员工

2． 培养这些员工，使之具备每天高质量完成工作的能力

3． 留用这些员工，使其不单能完成好本职工作，还能具备解决问题，改进工作的能力

4． 同化这些员工，使其对企业产生高度归属感，忠于企业，并能持续学习成长，尽最大努力为企业做贡献

从提高员工参与的角度来说，各模块中每个步骤需要建立的核心功能是：

第一模块：

A． 招聘

企业努力与员工形成长期稳定的关系，管理层建立对员工投资的价值观并付诸实践。因为员工唯有此才有可能与公司紧密合作，以实现长期的共同繁荣。由此，在招聘的数量和质量上，应平衡由市场短期波动带来的招聘及流失波动，避免高峰季节匆忙招人，增加质量及培训成本；低谷季节又大批解雇，破坏员工与公司之间的信任关系。

B． 选拔

在长期稳定雇佣的前提下，对员工的选择，其特性就远远比其目前具备的技能要重要得多了。前提是，公司应有每个岗位的职位分析，明确各个工作职位真正的需要—不但是对员工技能的需要，而且要明确像团队合作性，主动性，发现及解决问题能力，学习能力，适应性等个人素质的需要。建立漏斗型人才测评程序，尽量客观地评估应聘人员的各方面能力。正因为不能轻易地解雇员工，所以在雇佣选拔时，程序应该是严格而审慎的。

C． 初始定位

建立为员工进行初始定位的程序，根据选拔时对员工特性的评价，为员工设立初期的个人发展目标及路径，并让员工了解，公司对其所负的责任和期待。

由于员工将长期在企业发展，所以，初始定位不必令员工承担其能力暂未达到的责任，而应从尽快帮助其适应企业文化及岗位工作的角度来考量安排。

第二模块：

A． 在职训练/督导

向像培养外科医生一样，通过大量的专业训练程序帮助员工学习如何做好本职工作，而不是在教室里说教。需要为其指派“师傅”，以督导其表现并及时提出修正意见。

为建立员工的团队协作精神，减低部门本位主义，可以考虑在任职岗位的上下游进行轮训，让其感受不同岗位之间的衔接与配合，为日后工作时能为上下游着想减少只图自己方便而导致前后作业浪费的行为。

B． 系统的培训

培训并非只是人力资源部门的责任，对人的培养的主要责任应该在各岗位的管理者身上。人力资源则有责任为各类员工规划他们在企业的长期发展计划。企业各阶段的发展速度不一，管理职位晋升通道始终是有限的，所以企业应该规划除职位晋升之外的员工发展通道，确保能留住人才。

人力资源为各类员工根据他们的发展规划，制定除岗位边干边学型培训之外的各种培训规划：包括公司文化，纪律培训；工作中需应用的产品/品质/安全培训；问题识别及解决培训；报告撰写；人际交往；领导力培训等等，帮助员工长期发展。

第三模块：

A． 制定工作标准

中国人比较喜欢按自己的做法做事，对团队效率/团体利益的关注缺乏，所以制造的产品稳定性可靠性都亟需进行管控。而在日常管理时，常见的方法也是“一朝天子一朝臣”的做法，每个主管或上司对工作都可以有自己的理解，员工就会经常感觉受制于“人”，逐渐失去工作积极主动性。

所以，没有“标准就没有问题”是精益中提高员工参与的最重要的理念。标准是与操作的员工一起制定并由员工负责维持改善的，也就是说，员工可以自己决定工作方式（这对我们的管理者是个巨大的挑战吧，你相信你的员工有这个能力吗？），管理者仅为员工提供制定标准的指导与帮助。按标准作业，员工自己可以进行效果评估，大大提高了自我管理意识。而且在制定标准，改进标准的过程中，员工可以分享彼此的经验，采用最佳方法，以达成操作的一致性从而提高作业的稳定性。同时，作业标准也是持续改善的基准，同时兼备将员工头脑中的优良经验固化到流程运作的作用。

B． 持续改进工作标准

有了基本的作业标准，员工除完成常规工作任务外，其职责还有非常重要的一项就是：不断地发现现有标准可以被改进之处，使作业更经济，更符合消费者的需求。

也就是说员工不光是拿工资干活的，他还得像养孩子一样，负责维护改进自己工作的流程，使之更精益。

这个步骤对管理者的挑战最大。必需逐步建立长期经营的观点，加上对员工绝对信任的理念。因为员工的能力需要逐步培养，也许开始时并不能很好很快地发现问题，解决问题，甚至会做些令作业倒退的改进，这需要管理者忍住自己取而代之的习惯，给员工学习与锻炼的机会，为员工承担改进失败的后果，并施以员工能够接受的指导。在管理者克服以往工作习惯的同时，如果能坚持半年以上对下属信任，鼓励，指导，训练，一定能收到令人欣慰的效果：你的员工成长了，你可以从每日救火中解脱出来了去思考更有价值的事情。

当员工养成了对自己的流程负责，关注，每天想办法改进，并从中得到乐趣时，精益思想就慢慢在企业文化的最基层扎下根来。

C． 解决问题

“闻过则喜”需要从管理者开始修炼。

首先企业要转变发现问题就要责罚的工作习惯，因为这样只能使大家推诿问题的归属，并逃避或掩盖问题，最恶劣的后果是：员工会失去责任心，因为谁都不愿被责备。

有问题并不可耻，不能解决问题，才是无能的表现。

解决问题可以采用戴明的PDCA步骤，也可使用通用的8D法，或者其它企业自己实践中总结出来的套路。

为员工设立发现问题鼓励机制（物质及精神）；提供提高员工解决问题能力的培训或训练；在员工解决问题的过程中给以指导与帮助；问题解决后给与最及时的反馈。

这样，企业每个员工都能成为流程的观察员，他们不但热衷于本职工作，还对如何更好地改进它充满了兴趣和责任感。汇小涓而成江海，积跬步而成千里，企业的每个细胞都将变得有活力和效率，竞争力自然就会得到大幅的提高。

结束语

目前中国企业对精益生产简直是趋之若鹜，但大部分企业没有取得预想的成功。因为他们更注重精益生产的方法，而忽略了关系的重要性。人们效仿源自丰田的方法，但我们身处的环境却与丰田的人所处的环境迥然不同。技巧和方法固然重要，但如果人们在学习如何使用这些方法的过程中未获得支持和挑战，他们将无法学习如何有效地使用这些方法。

大部分人只想复制丰田精益生产的表面，却不想致力于更困难、必须花更多时间的层面，不去了解更具挑战的深层原因—改变人的思维、改变人的行为、改变工作习惯、从而复制或创造精益的文化，仅是制定方法而没有适当地发展员工的能力。

如果企业认为自己做的是一项事业，而不仅仅是生意，那么就会期待公司和团队成员的共同繁荣，这样必须在两者间建立牢固的关系。这其中如何提高员工忠诚度是最重要的思考。

忠诚的一个定义就是：奉献。如果公司想让员工真正做到相互尊重，承认错误，解决问题并投身于工作，就必须激发和依靠他们的忠诚。

为了激发员工的忠诚，从而实现高度的员工参与，在日常工作中领导者必须以身作则，成为实践公司价值观的楷模。

各位高管们，你们准备好了吗？