参考解析（一）：
存在问题之一：考核方案未得到有效的运作，制度完善后，各部门的执行力不强。对于执行力这块就是最难搞定的项目之一，增加执行力方面的培训，但效果仍不理想。

解决方案：参与到各部门的工作中去，了解工作的核心与流程，再针对每项目工作目标逐步进行解决。搞定事情很容易，要搞定人一点也不容易呀。你可以控制他做的方法与流程，但你不能控制别人的思想，这就是难点。如果是基层的就由HR部门多开导，多跟踪，多追追。中高层的，就得要靠总经理级的帮其洗脑，改变他们的思维方式，接受公司的相关制度与政策，从而为公司作出贡献，提升自身能力。

存在问题之二： 员工面谈反映的问题后，部分问题难以求证。

解决方案：所有员工反馈之问题，作为HR的你，信还是不信？有的HR会认为，信与不信都很为难。其实不用为难，每个人在反馈问题时，大部分人员只是站他本人的角度思考，忽略了换位思考的模式。在做绩效面谈时就必须注意员工的反应，一旦员工提出问题你必须尽量当场给他解决，如果是影响到公司的（不在你职责权限范围内的）可以告诉员工，会向上级反映，叫他等结果。所以当员工反馈之问题，要进行分析、分类解决，从易到难的顺序进行。
其实，在绩效考核过程中会碰到很多各式各样的，这些问题的原因，大都归根于制度的漏洞、管理人员的执行力度、考评者们心态等等。当我们执行中，只要将问题一一记录下来，进行分析，逐一进行解决。定期进行汇总分析，优化现在的制度与操作流程，使其简单易操作，员工也容易接受的方案。
绩效考核的方案，在运作过程中，不外呼就是遵循公平、公正、客观的原则，目标必须明确化、标准化的准则进行。只要有一颗正常心对待绩效考核就可以不会有太大问题。


参考解析（二） ：
题目的第一句说得很对：完善的方案如果不能很好实施，也无法取得理想效果；相反，很简单看似不完善的方案如果能够得到很好执行，一定能取得满意的结果。绩效考核也是一样，前期花费很多时间和精力在考核管理办法、方案、培训宣传等计划与制定，如果在考核实施中不能很好贯彻执行，也会让考核方案大打折扣，无法取得让我们满意的结果。
此所谓：执行力才是真正的第一生产力。在绩效考核实施方面，我们单位也存在一些问题，下面逐一分享。

1、 部分人员未进行考核。
这种情况主要出现在转岗、长休、调岗、个别特殊岗位等员工。公司规定，转正后员工都将纳入绩效考核范围。但有的员工休假达到1周、月中调岗或转岗、一些与公司领导或部门负责人关系特殊的人员，经过某些领导“打招呼”的方式，认为“情况特殊，需例外处理”，上级领导就同意某月可以不纳入考核，按照平常月份的待遇给予发放工资或奖金，这让其他正常考核的员工心生不满、认为不公。
我认为，这些看似“特殊”的情况仍然可以进行考核，比如：转岗的，按转前、转后不同岗位分别进行考核，只是略为麻烦一点，取二者平均分即为该次考核得分；休假过长人员，仍然取在岗时期的表现进行考核，这样才能服众。

2、 实施过程调整考核目标。
在考核实施过程中，个别被考核者拿出一些特殊极端的例子，找到某上级领导，认为某指标设置不合理，考核起来容易得较低分数，希望调整一下，有的领导由于工作忙，没有时间对该指标一一核实，无法细听HR部门或当初设定时的考虑和想法，加之该被考核者属于公司主要部门核心员工，领导就容易偏听这些意见，下指令中途更改“考核目标”（比如：原来定好每月利润100万，实施中调整为80万）。如此中途变法，会让知情者不服，一句话：早知如此，当初干什么去了？为什么不在目标制定时提出来？
以上情况，多数是那些骨干员工，想在关键时刻体现自己的“存在价值”，因为公司暂时离不开他们，即使知道事实真相，公司也会让步的。所以，面对此种情况，有时还不得不屈从啊。
我认为，要解决此不足，可以在方案制定时，专门为骨干、核心员工准备一份小单据，上面可写“我已经与公司就绩效考核各项内容达成充分一致，在本年度考核期内，即使出现其他意外情况，本人也绝不以此为借口要求调整或修改考核各项内容”，然后相互签名确认。实在不愿意签名，也可以将此种情况告知清楚，并让上级领导明白，以便今后翻帐时占“嘴巴”的上风。

3、 被考核者对过程参与不积极。
不少被考核者对考核得分签名时，只关注最终得分，如果达到期望值，看也不看就签字了，如果比期望值低，就细看哪项得分低了，与评分者就该项考核来纠结不曾考虑清楚的细节问题。这种只关注结果，不重视考核过程（特别是工作业绩的取得过程）是让人哭笑不得的。
对待此类现象，除非是考核过程计分错误，否则，我们会坚持原则，给予耐心解释，并规劝其重视工作业绩的过程，否则，只关注结果，意义也不大，这需要与被考核者上级一起对其做工作，以扭转不正确的认识。

4、 数据收集人员积极性不高。
此类表现主要是：数据收集人员认为工作繁琐、而且会得罪人、可公司给予的回报却不好。目前而言，公司对其数据收集不准确、不及时会有相应处罚措施的，也纳入其工作职责范围内，但对该工作做得出色的也会给予精神表扬，对特别突出的才给予300－500元奖励，他们认为不足以“心动”。
我认为，在原来认可和表彰的基础上，公司可以另外考虑评选半年度、年度优秀数据收集人员奖，获选者可下年度每月增加300－500元(数据可以根据情况变化）的额外津贴；另外，在职位晋升上也会有优先权。

5、 个别考核数据收集准确度较差。
此类数据主要是客户提供的数据、国外传来的数据、供应商提供的数据等，因为绩效委难以核实，有作假的成分（比如：客户满意度调查，有时从填表的字迹上看极可能是临时填写，甚至是一个人的笔迹，但苦于没有证据，只好采用）。这或多或少影响了考核的准确、公平、公正。
我认为，针对这类数据收集，可以采取不固定抽查的方式，如果规定：凡是发现有依据的作假行为，将按“记大过”一次处理，一年内犯二次的，可给予除名处理。相信重罚之下必少此行为。

6、 考核结果受领导意愿影响较大。
公司业务由于受季节影响较大，公司重要部门（业务部门和制造部门）个别月份的考核得分难免较低，甚至比同期的职能部门得分低不少，会不同程度影响该部门员工的工作热情，公司领导见此情况，会大发善心，要求绩效委或自己亲自动手将考核结果改写，这种情况在年终考核时也会出现。领导们认为，公司绩效考核理应朝这些业务部门倾斜，因为他们的贡献最大，考核得分和考核奖金理由最多。这样的简单逻辑理论还真让HR部门和其他人员“词穷”，难有“强词”可讲。
领导意志左右结果，肯定是不能发生的，但又不能直接指出，更不能以“弱小胜过强权”。
我认为，绩效委或HR部门可以收集对“领导左右结果”的意见或建议，将侧面或旁边的声音传递到领导耳朵里，从而让领导明白，绩效考核“公平公正”的重要性，更要明白绩效方案和考核结果的严肃性，宁愿让领导下指令在下个周期修改考核方案，也要暂时同意这个考核周期的考核结果。

以上存在的考核过程问题只是一部分，随着考核的推移，还会出现其他方面的问题，只有坚持“人无完人，金无足赤”的心理，承认绩效考核也是需要一个“不断完善的过程”才能更加适合公司实际情况，才能促进各部门、全体员工提高工作积极性、提高工作效率。