在丰田生产方式的特征中，可以看到“人与机器之间关系”的发展历程。

“如何将人手与头脑的活动传递给机器设备呢？”这可以说是一个进步的过程。表一中将有详细的说明。

● 第一阶段——手工作业

人用锉刀切削产品的阶段

● 第二阶段——手动进给，自动加工

由人给机器上下料，启动机器并手工进给刀具。只有加工作业是由机器执行。

● 第三阶段——自动进给，自动加工

由人给机器上下料，启动机器之后，机器会自动进给开始加工。然后，人的工作是检验并处理异常（当然这个工作在第一、二阶段也是由人执行）。

● 第四阶段——半自动化（自动装卸产品，自动进给与切削）

在此阶段，完全自动地上下料、启动机器、自动进给开始加工。于是人的工作只有检验并处理异常。

● 第五阶段——加工与检验异常的自动化

完全自动上下料、启动机器、自动进给开始加工。

除此之外，也由机器自动检验异常。人的工作只是在机器检验到异常之后进行处理。

我在第一篇中称这个阶段为“前自动化Pre-Automation”。

● 第六阶段——加工、检验异常与处理的自动化

完全自动加工之外，不只是检验异常，连处理异常也由机器执行的阶段。

这个阶段称为“完全自动化Normal Automation”。

丰田生产方式就是如上述历程发展而来的。一般来说，即使是将人的作业逐渐地转移给机器来操作，但仍然没有想过“将人与机器分离”。

即使已经做到第三阶段的“自动进给，自动加工”，却仍然认为“人必须要一直站在机器旁”，还美其名曰“监视”。长久以来，这被业界公认为“理所当然的主体作业”。

如此一来，如果“人必须站在机器边上”的理由是为了要“检验异常”的话，那么让机器能够自行检验异常，发生异常时自动停止、发出警报就好了。也许第一个成功地“将人头脑的工作赋予机器，而将机器与人完全分离”的行业，应该是纺织业。

这个想法，被丰田佐吉先生（丰田公司的创办人）运用于他所发明的自动织布机中。丰田汽车工业的大野先生，因为曾在民生纺织公司（现在的丰田纺织公司）工作过，在丰田汽车工业工作的时候，基于同样的认识，对于机器作业即使能够“自动进给与自动加工”，但却仍未做到“人与机器的分离”，而产生了如下的想法：

“因为机器能够自动进给与加工，那么只要追加‘自动停止装置’，操作员就可‘对另一台机器上下料，并加以启动’，也就是说可进行‘多机作业’”。而且更进一步的，“如果可以将‘检验异常的功能’添加到机器上”，就可发展出有人字旁的“自働化”。

一般的做法是在第四阶段，“机器能够自动上下料、自动启动、自动进给、加工的自动化之后，人仍然负责‘检验与处理异常’”，再发展到第五阶段时，“机器才能够‘自行检验异常’”

但是丰田汽车决定从第三阶段“人为机器上下料，然后启动机器，由机器自动进给与加工”之后，直接进入第五阶段“在自动进给与加工功能之外，如果能为机器配备检验异常与自动停止的装置的话，就可让人与机器分离。”

对此决定，我们不得不佩服丰田生产方式的远见与它的独到之处。

“人与机器的分离”，是丰田生产方式随处可见的思想，若无法充分地理解这个想法，就无法真正地理解丰田生产方式。

据说和其他同业相比，丰田汽车的“机器装备率”高出了2-3倍。若以相同的生产台数来看，丰田汽车比其他公司装备了较多的机器台数，而被说成这是丰田汽车的优势之一。当然，如果仅仅是从表面的统计数字看来，也许如此。但其实这是不了解实际状况的肤浅认识！为什么这样呢？如果根据某些人的意见，“实际的机器稼働率平均不正是40%吗？”如果那是真的，那么，“实际上的机器装备率只是与其他公司一样，或顶多是好一点而已！”

在1955年左右，机器工厂中有“3500台机器”但“顶多只有700位操作员”。因此“平均一位操作员操作5台机器”，也就是实施了“一人多机”作业。

“某机器在自动切削的时候，操作员在另一台机器进行上下料，并启动机器的作业”，这样就可以“一位操作员负责多台机器”。结果，“一位操作员负责多台机器的情况下，机器在切削完毕的时候，如果操作员没有立即来处理，就会降低机器的稼働率。”

在这样的状况下，如果降低一位操作员负责的机器数量，就可以提升机器的稼働率。但是这样又可能发生操作员到达机器旁边时，因为机器尚未切削完成，反而使操作员等待的情形。在这种状况下，丰田生产方式几乎都选择了“即使牺牲机器的稼働率，也应该优先消除操作员的等待。”

之所以会这样，是因为有着“机器与设备的折旧，在某个时间之后，就可以免费使用，但人却必须永远地支付薪水，而且会持续地增加。” （年功序列制，平均每15年工资翻倍——校对者注）

另外，一般认为“对比等待一小时的损失，操作员的成本是机器成本的3-5倍”。例如，购买“一台600万元的冲压机”，要在10年内折旧完毕的话，则每年需分摊60万元，每月需分摊5万元。而一位操作员的用人费，包括薪资及福利等间接费用，将是机器折旧费用的3-5倍。总的来说，因为机器一次得支付大笔经费，所以看起来很昂贵，但是实际计算起来，结果是大多“操作员的成本”远高于机器的成本。

丰田生产方式“不太认为机器稼働率低下是问题，必须优先排除操作员的等待。”所谓“7大浪费”之中也将“等待的浪费”视为一大问题。

综上所述，机器的稼働率本身并非问题，而是要从“哪一个可以有效地降低成本”的角度来思考。如果是非常昂贵的设备，也许应“优先考虑机器的稼働率，而允许操作员的等待”，但是即使如此，应先考虑“一开始就要预见到机器可能的低稼働率，尽可能地用自己的知识，思考使用廉价机器的可能性”。

● 自己思考，自己制造

● 自己思考，请别人制造

● 在别人制造的机器加上自己的思考，改造设备

所以丰田的人都会这么说，“虽然有好几千台机器，但每一台都包含着我们改善的想法”。除此之外，他们还自傲地认为，“我们是世界上真正知道如何制造汽车的人”。基于这样的认识，他们对“采用外部制造的‘计算机控制机器人等高价的专用机’”抱持着非常消极的态度。

在丰田生产方式中有所谓“沉没成本”的说法，它基于的想法是“无论是怎么样的高价机器，若现实上是以‘高成本’来制造的话，还不如把那台高成本制造的机器停下来，使用其他可‘降低成本’的旧机器比较好”。

因为“一旦购入了机器，不论你是否使用，都是一样的折旧。所以如果机器很昂贵，同时使用它又会导致制造成本高的话，那么停用昂贵的机器，使用其他能以便宜成本制造的机器，更加有利”。

所以在购买机器时，需要不断地的从各种角度慎重地论证要买什么样的机器。一旦购入，其费用将会被埋没，所以只要追求“实际加工时低成本的方法”就好了。

基于这样的想法，“目前低的机器稼働率并不是什么大问题，这样的想法成为推动‘一人多机作业’的原动力”。

总而言之，真正的目的是降低成本，而改善机器稼働率并不等于能提高生产率。这可以说是丰田生产方式“每人的生产率约高于其它公司‘20-30%’的一大理由。

这样，也就可以理解丰田汽车公司持续地投入一部分利润，用来强化其机器设备。如果只是简单地观察表面的统计数据，从而认为丰田汽车的“设备装备率高于其他公司2-3倍”，这是否会导致对事实的误解？

一般情况，“较低的机器稼働率”对于季节性的需求增加也具有优势，具有“只要增加操作员，就能立刻提升产量”的优点。

而这非凡的成就在于“即使是临时工，也能在三天内让其熟练地操作机器”。其背后的原因，是存在着一批技术专家，他们可以自豪地宣称“制造容易操作的机器，就是我们的工作”。唯有这样才能完成这样的成就。

只有这样正确地理解“机器的稼働率低也无妨”的真正意义，我们才能正确地理解丰田生产方式。

另外，参观丰田汽车的人常常质疑，“在丰田非常明显地看到许多机器都是停着的，这种方法怎么能让他们赚钱呢？”这是因为参观者只远远地看到表面的现象，而未理解根本的思想所致，有如谚语所说的“见树不见林”。

丰田生产方式被说明具有以下的特征：

“机器一旦发生异常，机器除了能立即检验异常并且停止之外，也用信号灯告知这个异常”，以实行“有人字旁的自働化”，或者“在生产线，一旦发生了异常，任何操作员都可以停止生产线，并通过设置于各处称为“安灯Andon”的‘异常’信息传达装置，达到‘目视化管理’的目的”。

为了能落实此功能，一方面“对现场的操作员强调，一发生异常，请立刻把机器或生产线停止”。另一方面，“强烈地要求现场的管理者极力地不要让生产线停止”。而这“目视化管理”就被认为是丰田生产方式的一大特征。但是否真的是如此呢？仔细一想，则绝非如此而已。

这种“将异常的发生以‘目视化管理’，立刻将信息传达给管理者”，确实是有效的方法。

但更重要的事情是“当该异常发生时，必须采取哪些行动或是对策呢?"

● 机器发生异常时，虽采取了紧急对策，但仍继续生产。

● 发生了产品的缺陷时，只想办法修理以确保数量。

这就好像“患盲肠炎时，以冰敷缓和痛楚”的方法是没有用的一样。

丰田生产方式的方法则是“一患盲肠炎就进行手术，切除发炎的部分”，强调实行“终其一生，都不会再患盲肠炎”的对策。也就是强调“必须采取防止再次发生的根本对策”。

以前，曾有一次丰田的供货商交货延误了2小时，结果生产线停线了。当零件重新开始供应之后，生产才再开始。这时，工厂负责采购的主管去向厂长报告供货延迟导致停线的事故。

“今天因为零件进货延误，使得生产线停线，非常抱歉。”

但是工厂长完全无法接受，并说道：“你是谁？什么名字？什么职位？”

为什么这样呢？这是因为“你只是负责接受零件的责任者”，但是本来该负责的主管是谁呢？

● 如果发给供货商的订购指示方式不对，则订货的主管必须要来解释发生了什么事情。

● 如果供货商应该为此负责，则该供货商的负责人必须来解释情况。

也就是要做到“虽是因这样的状况，而造成延误，但因为已经做了这样的对策，所以今后同样的问题将不会再发生”。如果无法实施绝对不让其再度发生的对策的话，也就是“没有真正地解决这个异常的发生”。

虽然当异常发生时，立刻将异常以“目视化管理”的方式通知大家是很重要，但更重要的是“一旦发生异常，应该以什么态度来采取行动？”

在这个问题上，必须正确理解丰田生产方式所强调的“绝不是因为想把生产线停止而停止生产线，而正是因不想停止生产线而才要把生产线停止”。

从外观模仿丰田生产方式，“我们已经设置了‘安灯’”或是“已经采用了目视化管理，可以安心了”，只实施了表面的对策，也许可以得到很多好处，但是无法期待得到真正的效果。

这种“切除盲肠”的想法，是丰田生产方式中随处可见一贯的基本想法之一。如果未能完全理解这样的思考方式，你将落入肤浅解释的误区，从而无法掌握真正的丰田生产方式。

“因为要实施切除盲肠的手术，所以必须住院三天”，这与“一旦发生异常，即使把生产线停止，也要找到真正的原因，以防止未来再发生同样的异常”的想法是相通的。