1920年代初期的日本，“将产品装置于机械上，开始转动，操作员则操作刀具来切削”，由“人与机械的联合作业”来进行工作。逐渐地，机械化有了如下的发展：

“产品被装置于机械上开始转动，刀具自动地动作”，“人手的作用与力量”被高度地移转给机械。但是是因为机械的可靠性仍低，我们仍然对于进行“让人脱离机械”的做法有所迟疑。后来，即使“机械的可靠度已经提高了”，仍与人相关的惰性与习惯，认为“人若不站在机械旁边是不行的”，而以“监视机械作业”的名义，让操作员一直被固定在机械旁边。然后“作为监视机械目的的异常已经很少发生，或者即使发生，也可被装置检测到时”，但长久以来习以为常的人与机械的紧密关系”，仍难以被打破。

结果，丰田汽车公司领先其他公司，率先打破“人与机械的强力黏结”关系，这也可以说是丰田生产方式的一大特征。

从1945年代开始进行，到了1955年代的初期，“机械工厂里虽然装设了3500台机械，但操作员只有700人。”也就是说“一个人平均操作五台机械。”

丰田采用了“在某机械自动切削的时候，操作员则将产品装夹于在下一台机械，或从机械上卸下产品”，也就是“一人多机”的作业方式。

之所以采用“一人多机”的作业方式，是根据以下的想法：

① “设备在‘折旧’之后，几乎可以说是免费使用，但人却要永久地支付薪资。”

② “没有必要一味地追求高的机械稼働率，与其相较，降低成本更为重要。”

以上的想法可以进一步地发展出以下的想法：

检验异常的装置高度发展的结果，就是要采用有人字旁的“自働化”，将人与机械完全地分离。

关于“人与机械的分离”，有以下的两个方向：

* 随着机械化的发展，采用“一人多机作业”

* 将人的智慧赋予机械（“有人字旁的自働化”），完全地实现人与机械的分离。

3.4 宽放的改善

宽放由以下两个部分所构成：

* 与人无关的，与作业有关的宽放

* 与人相关的宽放

好不容易自动化了“主作业——切削、装置或是卸下产品等”，但意外的是例如“排出切屑、供给材料、存放产品等”仍需要许多的手动作业，必须特别注意这些地方的改善。

3.4.2 与人相关的的宽放的改善

关于“疲劳宽放”与“生理宽放”的改善，必须从劳动生理学与劳动心理学两方面来改善。

正如前述，工作是由“工作意愿与工作方法”所支撑，不论如何的将作业自动化，我们仍然无法永远地消除“人”的问题。

3.5 发展“前自动化”

一般认为“从手动作业进步到‘正规的自动化’，共有‘23个阶段’，而直到‘第20个步骤为止都只是机械化’”。即使说是自动化，但仍只是“简单地将手动作业交给机械去做，所以只能称为‘机械化’但绝不能称为‘自働化’”。

现在也认为，自働化的绝对条件是装置本身能够“发现异常并且也能自行处理”。

但是大家已能接受装置能够“发现异常”，但是要装置能够自行解决异常，则会带来许多经济上与技术上的困难。

因此应将“发现异常”与“相对应的处理”分离。

只有“发现异常”由装置本身来处理，而“相对应的处理”则由人来执行。

也就是说在“正规的自动化”之前，有“前自动化”的存在。于是“前自动化”的构成如下：

如果可根据上述的想法，将可以很容易且低成本的自働化，甚至可得到正规自働化90%程度的效果。

在松下电机的冲压工厂，对5台500t冲压机实施“前自働化”的结果，约有全部生产量的43%，可以“前自働化”生产。其产品有A、B、C、D、E、F、G等7个种类，使用了以下的方法：

· C产品即使遇到午休也可以无人连续生产。

· G产品在下班时若已生产了80%，也可以回卷钢材、“快速换模”换成生产H产品。H产品是小尺寸产品，一个钢卷可使用比较长的时间。于是在下班后，H产品可前自働化，无人的状况下生产3-4小时。

· 第二天早上 ，再将H产品换成G产品，继续将昨天未生产完的20%作完。

如此，将“快速换模”与“前自働化”的优点发挥到了极致。

“为了能这样地生产，增设了五套大型的产品储存设施，花了600万。”但如果不这样做，则需购置新设备，将需投资6000万，除此之外，还需增加5位操作员。其报告内容如下：

“不需要操作员在场的前自働化生产的产品成本，将仅为传统方式的1/2。”

丰田生产方式强调“有人字旁的自働化”要设置“异常的检知装置”。但这即使是一个“思想”，但我想未必能成为一个系统。

在Saga铁工厂，我被八谷工厂长的问题刺激到：“机械已经自动化了，为什么操作员还得陪在那里呢？”

于是启发了我“前自働化”的发想，当我将此做成系统之后，突然觉悟：“啊！这就是丰田生产方式中所称的‘有人字旁的自働化’吧！”