有一回大野先生一来现场，就先看作业者的循环作业，接着下达指示说，工作要能交接到后工程作业者的手上；也就是前后工程的作业者，要在交接区用手交接。

大野先生当时看到的状况是，生产线作业者在一个作业周期终了时来到交接区，却因后工程的作业者没有来，无法交接，于是将工件放下，继续开始下一循环的工作。“人都在交接区了，后工程的作业者却还没有来，既然下一工程的作业已经落后了，为什么仍把工件放了就走？这完全没有达到多能工化的目的。”于是他指导：“多能工化是让前工程的作业者也学会后工程的工作，以免物料停止流动。另外，也要学会作业落后者的工作，让工作能够继续进行。”

当时我们被教导的观念是，交接区的作业要如田径接力赛一般，能够不降低速度而交接工件。这措施是要吸收通常作业中的变异。大野先生的教诲是，即使作业中发生异常，为了向最终工程接近，必须让作业尽可能继续维系下去，若途中就折返，物料就停滞在那里了。此一教诲让我们了解“流动化在止于至善”，因此必须努力建构不会堆积物料的流动系统。

我行我思

通常我们被教导要用手传递工件，以类似田径赛交棒区的方法，吸收掉相互作业中些微的时间变异，以保持物料的流动。

而当时的指导是，后工程的作业者如果遇到了异常而没有到交接区，要一直做到必须停下来的地方为止，也就是做到不能做的地方为止，再回到自己开始作业的地方等待。然而这方法实际上很难实行。

所谓多能工化是教导作业者，学会在生产线上沿着作业动线，按照加工顺序逐一作业，而不让物料停止流动。

之所以要用手传递工件，目的是要清楚呈现各个作业者的速度变异，并进一步将这些变异由交接区来吸收。如果运用输送带搬运物料，或在作业者与作业者之间设置物料暂置区，就无法明确知道作业速度的变异。这即是设置交接区的目的。

这种方法的“加工”，主要是借由设备来进行；作业者的工作原则是“搬运物料”、“将物料安装于设备”、“将物料从设备中取出”、“目视检查”等加工以外的作业。这是设备加工线的做法。另一方面，如装配或组装等由作业者加工的生产线，因为担心会发生误品、欠品，或是遗漏，所以不用这种方法。若发生了延误，就由特定的线外人员来支援。若这么做仍然解决不了问题，就让生产线自动停止。

接着要谈谈，促进多能工化的工程顺配置。据说当初在维持机种别配置的情况下，展开了操作多台相同机械的方式。然而此举虽提升了生产力，却无法减少工程中的半成品数量。

于是，以加工顺序排列机械，做成工程顺配置之后，大幅减少了机械间的半成品。当作业是顺着工程方向进行时，标准手持量是零；当作业是逆着工程方向进行时，只有一个标准手持量。这和以往的制造方式比较，有了突破性的变化。

同时，机械也附加了自动运作、自动停止机能。以往需要人力来操作与停止的作业，在加工完了之前，都可由机械自动作业。结果，作业者由机械的操作与监视作业中解放出来，作业顺序也变得单纯许多，可操控的机械数目因此大幅增加。其后由于车种别的生产台数也增加了，于是发展出由同车种的零件与装配线构成的车种别配置，更进一步降低了半成品的数量。

管理者、督导者、作业者的多能工化，也在此过程中发生了重大变化。过去作业者只要会一台机械的操作、一种零件的加工即可，但随着多能工化的进展，作业者逐一学会了生产线上的所有工程，并了解了一个车种的所有零件，所以当其获得晋升，并不会有能力不足的问题，还能以领导者的角色发挥领导力。

需要特殊技能的工程，则因上述发展而减少，逐渐迈向任谁都能胜任的生产环境。这也对扩大雇用有所贡献。我认为除了及时生产之外，多能工化与车种别配置也在“配套供给”的历史中，具有举足轻重的地位。

此外，我有机会参观过各式各样的公司，因而注意到多能工管理板。多能工管理板上的红印记号，可以一目了然的知道各个技能员会什么作业，但最重要的目的仍在于促进流动化。如果这多能工管理板同时可以揭示因某些制约条件而无法流动的地方，并予以改善。那么将可能创造出更大的成果。

至此，我不厌其烦地说明了，多能工的目的在于促进流动化，希望各位能够理解，并进一步活用多能工管理板。