许多服务行业已经开始改善，但银行业还没有。天生的保守性使银行家们认为银行领域很特别，不能从其他行业的方法中获得好处。Paul Cobban认为这是一个巨大的误解，通过银行家们易于理解的“结果”，Paul Cobban正获得越来越多的追随者。Cobban是东南亚最大银行新加坡DBS银行客服和卓越运营管理总监，他将给我们讲述他早期的改善工作的故事。

在DBS银行的改善历程是如何开始的？

进入公司，着重关注改进运营，在一开始的时候不是很清楚他们要改进什么以及如何改进。了解流程后，发现公司在流程上很不成熟：有很多的浪费，没有端到端的远景，权责不明确，很明显这就是需要关注的地方。

设计了一个称作“改进项目”的试点，时间一个星期，由各个职能部门人员组成团队，从一线员工那里寻求改进方案，要求团队成员站在客户的角度，分析从开始到结束的整个流程。

在运行的过程中，你们使用精益的工具吗？

人们对过程的反应是什么？

当人们看到我们只做了很少工作，却是真正为客户增值时，这是一个非常有启发性的经历。上画出了90步的价值流图，用绿点表示增值的流程，红点表示不增值的流程，当人们只看到一两个绿点时，他们的眼睛会挣得大大的，开始意识到机遇在哪里。我们将不增值的红色流程明示出来，很重要的一点，是将其作为机遇，而不是威胁。当我们进行改善时，每一个人都感到很有信心。

你的第一个目标是什么？

进行的第一个流程是开户流程，之前的周期大概超过一个月，但是在改善后的一个星期内，已经降低到五天，这还包括邮递的时间，在这个周结束的时候，我们已经开始全面使用新的流程了。

这令人印象深刻，这需要改变一些基础结构吗？

对系统我们没有做任何变化，银行业有个普遍的观点认为，要改进就需要在IT方面进行大的投资，我们打破了这个观点。

结果如何？

当成功地完成五个改善活动之后，我们热情高涨，希望所有人都参与改善活动，我们打开了改善的大门。新CEO加入公司后，对改善活动非常支持，将项目组独立于运营之外，并成立以一个我们向之汇报的委员会。

如何总结DBS进行改善的第一年？

去年主要关注在对浪费的认识以及问题的规模，有很多流程我们现在还不了解，在这些领域还有很多工作要做。2011年我们今年要进行50个改进活动，并且这些改进是很分散的，因此我们将更加基于流程。我们将特别关注某些领域，以使客户能看到更大的变化。

最多的浪费出现在哪里？

研究精益的七种浪费时，发现他们都是与银行业相关的，而其中时间是最大的浪费，例如，我们研究过一个30天的流程，其中实际增值的时间只有几分钟而已。

银行系统中存在的大量浪费，不用非得有经验才能将它们消除，更多的时候是思维的转变。有大量的显而易见的浪费，除了这50个改进项目之外，每时每刻都能很快的发现改善的机遇。现在我们正在进行第二轮的改善，我们仍能发现很多的机遇，所以我认为我们仍然有很长的路要走。

到目前为止你如何度量成功？

我们有一个KPI，是客户等待我们处理一件事情需要的小时数，如果两个客户等待一个小时，那就是两个客户时，起初，我们设定了一个目标，是在今年内减少1000万个客户时，这是很保守的，实际上我们今年能减少8700万个客户时。

那是非常可观的！

确实非常可观，最重要的是让你明白在系统中有多少客户时是不必要的。

这个改善会影响组织内的其他KPI吗？

当然，将这种方法分解到不同的部门，每一个部门需要达到一个目标客户时，这已经成为公司的语言。在呼叫中心使用了另外一个关键度量参数，称作失败需求，我们监控呼入的电话来了解是不是由于没在第一时间正确理解而造成的，如“我的支票夹在哪儿”或者仅仅是一些抱怨。结果发现超过50%的呼入是失败需求，这样就提供给我们一个改进机遇，不是增加人们的工作负担而是消除这些浪费来提高呼叫中心的工作能力。

我们看到的改善之旅和银行是如何关联的？

我们访问过一些工厂，他们一直在强调流程的可视化，当我看到那些流程的时候我会说那已经可视化了，因为你可以触摸到产品，可以看到产品是如何生产出来的。然而当你的流程是在一个系统内，只是一些数据时，你的挑战来了。

对于流程的可视化，我们做了很多价值流图，用最简单的方式，画在纸上并张贴出来，我们也将流程控制板放在工作区域并制定目标，这是非常有挑战性的。我们的一些改进有些又回到手工的流程上，因为自动的流程会使事情更难改进。

回头说一下IT，如何使IT适应这些改善？

对于IT，有一个有争议的观点，认为在没有大量的反复的流程改善之前，不应该上任何IT系统，在投资IT系统之前，确定流程正确无误是非常重要的。使用IT后的工作流程会趋向于不灵活，当我试图去改进某件事情时，我被告知需要等六个月才能改参数，因此它不能促进持续的改进。

IT人员通常没有太多接触客户（内部或者外部的）的机会，当有IT人员参与改善活动时，他们会惊奇的发现，从使用者的角度出发，这些年他们所做的事情都是不合适的。

有一位非常优秀的女士，来自银行系统的核心结构系统，已经在公司25年了，我认为她的工作非常出色。当她第一次参加我们的改善活动后，她哭了，因为她意识到她自以为好心的工作却成为使用者多余的工作，她设计的流程是基于降低成本而不是基于使用者的感受。

很多人对改善的观点是改善可以在日本文化下很有效，但在其他文化下并不一定有效，你怎么看？

觉得人们太多的强调了国家间文化的不同，而没有注意到即使在同一个国家，不同企业间的文化也有很大差别。人们需要一点指导（但不要太多）、认同和奖励，如果能给员工认同和授权，那么你可以克服很多文化的问题。

对于改善，你想对银行家们说些什么？

一直认为，通过学习其他行业而不是一直盯着自己行业，我们可以学习到更多。银行业过去20年没有很多的革新，很大程度上是因为没有革新的需求。有些人认为我有点不合常规，在推销我的观点，但我认为如果能展示出成功的案例，人们就会去倾听，事实也正如此。