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从“作坊式”到“精益式”

  中国家具业快速发展的起点应追溯到1994年及以前，至今20余年。家具产品生产企业的内部管理也经历了一个由低水平到高水平的发展过程，其特点归纳如下：

  从“作坊式”步入到“企业文化式”的过程中，一些品牌企业已形成了自己的运作模式和特色文化，但大部分企业水平仍停留在中等及偏下的水平。在这种现状下，精益生产是破局的一个重要方法。它既是一种重要的绝对不能忽视的生产策略，也是21世纪企业管理模式的主流。

  精益生产打破了一些传统观念，这种打破并非局部改变或仅限于汽车业，而是基于消除浪费、缩短生产周期、保证质量的基础上及为了适应市场产品多样化和批量又不稳定的全新变革，并且它无需昂贵设备投资，调整产线布局、生产排程即可实现。

    例如，很多家具从业者看到一间家具厂到处是存货或半成品，第一个想法是“哇，生意真不错哦”，而精益生产却认为存在三个严重的问题：一是“生产周期的浪费”，停滞着，没有及时向下流动；二是“隐藏质量危机”，加工那么多，如果下工序发现问题，可能是批量性的；三是“存货的浪费”，这些都是马上要出货的吗？再如，很多家具从业者认为家具车间就是灰尘多、脏、乱，货品大、种类多需要占据车间和仓库庞大面积，而事实上追求精益生产的外资家具车间则洁净明亮、顺畅有序。

精益生产“在路上”

  一些家具外资企业已走在了精益生产的路上。全球办公家具的龙头老 大Steelcase，2007年底收购一工厂后（现称“世楷”），即开始实施精益生产，距今5年。认为其无论是在精益工具的使用，还是精益文化的培育、各层级持续改善的理念和行动上，均已有相当水平，他们决不允许货物堆放3-5天，工厂人数5年间下降了30%，销售额却在上升；无工伤的最长持续期曾达到390天。

  全球办公家具第二的HNI 集团，2006年3月收购“美时”后，就成立了RCI（快速持续改善）部门，推行精益生产，距今7年。笔者曾在里面工作14年，对美国人这种“不惜巨资、亲身参与、6年来坚持不懈”的改革精神委实叹服。7年间它将所有生产线改造为精益生产线，效率整体提升20%（要知美时的生产线本来是属于高效的），业务流程简化，前置期lead time缩短20%。

  与HNI同等实力的美国办公家具“Herman Miller”，二个月前收购东莞一工厂后，精益生产的项目计划就已确定并着手实施。天津美克国际家私在1999 年转变为外商投资股份有限公司后，自2005年起开始推行。

  而目前国内家具业的领导者大都尚未了解精益生产的精髓，多是初步了解和观望。凡属于贯穿全企业并触及根除不良文化的改善活动，最高负责人如不承诺和投入精力，不学习参与，不保持此方针理念的连续性，最终多数会流于失败。

  也正如丰田公司美国肯塔基工厂制造总裁康维斯所说，“即使是在美国的丰田公司，也要花10年时间使丰田模式和文化与现状相调和”。精益改善没有终点。