以下将通过某国有企业实际的案例来说明。

该国企本身已有相对成熟的“安质环”体系，引进流程管理，一方面是希望顺应管理发展的趋势，另一方面也是因为制度文件的执行情况确实不佳。

一、从国企里的三个实际流程优化案例说起

在顾问的建议下，客户接受了“整体规划+样板点建设”的咨询方案。三个样板点分别是主营业务循环、行政采购和费用报销。

【案例一：主营业务循环】

主营业务循环的特点是环节多、资金量大、风险高。虽然已经有制度文件，但由于三个主要参与部门都非常强势，业务过程中不时有矛盾和冲突，制度的落实难以保障。流程优化的策略是：采取跨部门业务研讨分析，模糊部门界限，建立下游环节对上游环节的约束机制，强调跨部门工作接口细节。最终实现了该公司第一个真正以团队形式设计出的端到端流程，也是第一个得到所有执行单位共同自主承诺的业务流程。

【案例二：行政采购】

行政采购属于管理和服务性质兼具的典型，复杂性和发生频率都较高。原有的制度文件侧重审批控制，通过增加审核环节规避舞弊风险，并实现成本控制。即使在SAP系统里面实现了审批电子流，但并未能实质性的改善采购效率，无论是需求部门，还是主管部门，都对流程的效率效果有所抱怨。流程优化的策略是：在横向上构建采购业务主线，从关键节点上保障采购行为的合规性和合理性；在纵向上建立行政采购的分类分级标准，区分不同行政采购的特征和要求。另外，通过采用前置的“标准控制”取代滞后的“人为检查”，既确保操作的规范化和细节要求，倡导“一次性把工作做好”；同时只保留必要的行政审批节点，最大限度的提升流程效率和服务水平。

【案例三：费用报销】

费用报销的特点是发生频率高，表面简单实则和每个人都息息相关。和大多数公司一样，报销流程由财务部门制定，层层审核模式可能带来的结果，就是一个1000元的招待费也需要7个人在上面签字，出一次国回来的报销可能要几个月才能领款。财务部门成本控制的出发点可以理解，但控制方法似乎有点“简单粗暴”。流程优化的策略是：一、导入预算控制，预算内由部门负责人签批即可，预算外走预算调整流程，将预算控制责任完全下放到各部门负责人，财务只提供指导和监控；二、强化审计机制，在减少线上直接干预的同时，用线下稽查来威慑舞弊或者违规行为。考虑到该客户年度预算偏差较大的实际情况，增加季度预算模式来提高预算可靠性，以配合该流程的实施。该流程目前已经成为优化效果最显著，员工认同度最高的流程。

上述案例，说明了优秀的流程对于企业经营管理活动的改善，可以发挥实实在在的显著作用。

二、以价值来驱动业务的流程管理四大作用

长期以来，企业的制度管理（或者说内部控制）都停留在约束和控制的层面，那些设计制度文件的人习惯站在金字塔顶端，去形成那些所谓的便于“管理”、但也许不便于“执行”的各种文件。流程的出现，则带来一种颠覆性的理念，那就是“管理”要服从“价值”，要服从企业创造价值的过程及规律。在设计流程的过程中，客户及其需求被放在最重要的位置予以考虑，并基于价值的观点，来衡量所有过程活动（包括检查、审核等管理活动）的必要性。

这种以价值来驱动业务设计和管理的新观点，相比起传统的制度体系，和更多用于认证的程序体系，有明显优势：

1、更好的支持战略落地

战略通常是面向3-5年的长期规划，你不可能天天看着规划来做事情。很多企业战略执行力弱，主要原因就是战略与日常活动脱节。流程是日常活动的主要指导文件，在业务逻辑的表达上，比制度清晰，比程序完整，且便于实现信息化。在流程当中嵌入战略的原则、要求和目标，就能够满足各种业务、管理活动在开展过程中的战略一致性。

2、更好的贯彻企业文化

协作意识、服务意识、责任意识，这些我们常常挂在嘴边的企业文化理念，是否真的能够在你的企业中生根发芽？有人认为企业文化虚，那是因为你压根没有想过要把它做实。做实不能只停留在嘴巴上和脑子里，必须体现在行动上，所以必须要借助流程这样规范执行过程的工具。基于各种文化理念的要求，定义业务活动必须包含的关键环节，和执行每项任务必须满足的行为标准，这样才可能让企业文化渗透到执行层面。

3、更好的人力资源管理

首先，不懂业务就无法开展人力资源管理，而要让“外行”变成“准内行”，业务流程的培训和学习是最快捷的方法。

其次，人力资源的四大关键活动都需要流程的配合。招聘和培训的需求，应源于流程执行所需要的知识和技能要求；薪酬和绩效的设计，应源于岗位在流程执行过程中所承担的任务和责任。

传统的制度机制，冗长的文字阻碍了人力资源部门了解业务、以及利用业务中的重要信息来高效开展人力资源管理活动。而随着流程的推广，这些问题都将迎刃而解。

4、更好的实现业务优化

在制度为中心的体系下，要实现业务的优化，相当困难。

第一，制度中的业务逻辑不够清晰，特别是多个部门共同协作的业务；

第二，制度之间的关联关系不够清晰，修改一个制度对其他制度的影响难以快速评估；

第三，制度的好坏一般只能做定性评估，难以作定量评估。

第四，不利于进行比较和分析，也难以有确切的优化方法。

以上几点，则恰恰是流程的优势。由于采取图形化的表达，同时有相对成熟的规划、设计、分析方法，使得流程在表达业务、分析业务方面更符合人的思维习惯。

流程的兴起，不是制度管理或者ISO体系理念的简单延续。而是在新的市场环境下，从“卖方市场”向“买方市场”转变过程中的必然产物。更快、更好、更省的满足客户需求，是设计和执行流程的理念基础。流程代表着一种新的管理方式，也代表着一种新的管理思维。流程的出现，使得“管理”可以真正的成为一种战略性的组织资产。