1) 一贯的思维模式，不是方案或秘方；
       2) 全面管理原则，不单单只是适合于生产制造现场；
       3) 着重全面客户满意度；
       4) 团队合作与持续改善的环境，永远追寻更好的方法，不是短期和中期的改善工具而已；
       5) 有组织的、有纪律的工作场所，在流程中建立品质管制。

         以上的陈述与全面品质管理的内涵是一致的。我们看丰田汽车公司的品质历程： 1961年导入全面品质管制（TQC），1965年荣获有品质桂冠之称的戴明奖，1970年荣获日本国家品质奖，于1995年再次导入全面品质管理（TQM）。我们可以说丰田汽车公司的丰田生产系统（TPS）的成功其实是建立在“品质”的基础上，有品质内涵在里面的。

      我把全面品质管理列入精益生产系统的成功关键因素，因为有了全面品质管理（TQM）的基础能使我们在成功切入精益生产系统时具有优势。很多人忽略了丰田的“ 精益之旅”其实也就是“品质之旅”，就像美国联合技术公司的ACE（获取竞争优势）就是以“品质”为核心的“精益”管理体系。下表是一个简单的品质历程，从1939年统计品管开始，一系列的品质概念、手法、工具和系统随着时代的进步和客户的需要逐渐演变发展出来了。

       1951年日本颁布戴明奖到2001年中国设立了中国国家品质奖已经50年了，在这一段长达半世纪的时间，世界不断地在运转，而我们幸运地在1992年邓小平南巡之后大步往前赶，我们一下就接触了全面品质管理、约束理论、六西格玛、精益生产和一些先进的管理知识，人家打下的基础和走过的历程，我们没有时间停下来思考我们必须要先“蹲马步”再起跳，很多企业就贸然引进了这些管理系统，最后以失败告终。下表可以提醒我们忽略了哪些“蹲马步”的功夫，而我们可以得出下列的3个结论：

       1) 中国在1978年改革开放，在1992年全面开放，即使我们从1978年看来，我们还是越过了许多基础的东西，例如：抽样检验、统计品管、品质改善活动所需的工具和方法、设计品质、可靠度工程、价值工程、流程管理和全面品质管制等。这也就可以理解国内的工厂，他们用这些品管的工具和手法是不熟悉的，甚至是陌生的。

       2) 丰田生产系统的演变是随着这品质历程而进步的，而他们甚至可以说是品质的先驱，例如丰田汽车公司是1961年就导入全面品质管制。

       3) 上面的系统是由下面的基础堆积起来的，没有下面的基础，全面品质管理、六西格玛或精益生产系统是无法像丰田公司一样运行的。

       丰田汽车公司历经了半个世纪以上，丰田生产系统也已运行顺畅，但是丰田还是于1995年再次导入全面品质管理。我们可以看看全面品质管理有哪些要求就可以更清楚知道现在丰田生产系统除了及时生产（JIT）和看板拉动（Kanban）外还涵盖了什么。