首先，管理者一定要从头脑中摒弃利用绩效管理对员工实行管制惩罚等这些负面的目的，先是肯定，特别是现在随着知识型岗位越来越多，专业性的岗位占据考核对象越来越大的比重，一味利用高强度的高压机制去管理员工只会出现“富士康”现象，所以管理者无论在利用什么工具进行管理时，都不要想着是去“管住”“镇压”员工，而是“激发”“肯定”“协助”这些作用，基于这种目的去设计的制度才会逐步得到优化，取得员工的积极支持。所以，肯定员工的成绩是绩效管理的第一个目的。

       第二，改进，在肯定的基础上，对未达成的目标进行沟通，找出未达成目标的真正原因，提出改进的措施和意见，如果第一步是肯定，第二步的改进有可能做到实处，让直接上级去关注下属工作过程中遇到的实际困难，提供必要的资源、技术和方法上的支持和辅导，才能达到第三个境界：提升。

       在上下级开诚布公的探讨下属的工作，就事论事共同关注下属业绩水平的提升，找到业绩改进的更好的途径，这时候的绩效管理才能帮助员工实现下一次考核时业绩水平的提升。其实，我说的这个过程就是PDCA戴明环的原理，用这三个关键词只是更加符合中国人的思维方式而已。

       谈完了绩效管理的基本理念，今天想跟大家说说绩效管理中的一些具体方法。很多人对MBO、KPI、CPI、BSC、鱼骨图、十字图，360度评估这些方法都耳熟能详，但是这些概念之间到底有什么区别?什么时候该用什么方法?用的时候要注意什么?可能并不是每个人都很清楚，我不讲长篇累牍的理论源头，这些大家可以直接到百度去搜，比我肯定说的更清楚，我着重想和大家分享实际操作的区别。

MBO，目标管理法，源自伟大的管理大师彼得德鲁克，可以说这是后来众多绩效管理方法的鼻祖，是管理思想的源泉，但是单纯的MBO太过粗狂，需要具体的工具去细化和落实目标。

       再说，KPI，也叫关键业绩指标，现在企业使用最普遍的就是KPI，当然也是有它的可取之处的。KPI的最大优点就是量化，客观。特别是在中国，较之之前国企、事业单位的德能勤绩廉的考核来看，符合SMART原则的KPI指标在最大程度上顺应了新一代中国企业员工对主观考核、人情考核、印象考核的考核方式的反感，他们推崇用数据说话，用量化的指标来说话，让绩效考核成为公正公平的法官，让人资部门不再成为口水中心。但是，是否KPI真的可以做到药到病除?是否所有的岗位都可以绝对量化?是否绝对量化就是绝对公平?答案是否定的。

      CPI概念的出现，是对KPI理念的补充和平衡，CPI有的概念中叫做周边绩效，有的概念是表示胜任力指标，无论是什么概念，其实都是一个出发点，引入定性的指标，弥补过度量化带来的后遗症。前段时间，央视百家讲坛中播出的曾仕强的易经的奥秘很火，我也凑了个热闹，其实觉得很有意思，我有一个强烈的感觉就是，在绩效考核上，美国人太阳，中国人太阴，怎么讲?老美喜欢一就是一，二就是二，什么都要弄个数据做个分析才能得出结论，中国人，讲究权术，讲究中庸，评价下属我们说领导心中有杆秤，也确实，领导说起来是一套一套，这杆秤不比老美的那杆秤差，就是没办法将他个人的这杆秤转化为可复制使用的工具，这就是中国人的庸。

       而这个二维的考核模式KPI+CPI也正如易经里的阴阳协调，以往的KPI的量化概念，有一种非常不好的导向，它导向员工去关注考核指标里的事情，考核指标里不考的事情没人做，关注自己被考核的事情，别人的事情是不关注的，特别是对于考核结果的强制分布这样的做法，让员工之间相互打压，相互打小报告，相互拆台穿小鞋，久而久之，组织内部环境恶化，人际关系很差。CPI(周边绩效)是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。周边绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。不论管理水平多高的公司，都不可能把制度制订得很完善，把任务分配得天衣无缝，计划往往赶不上变化，每天总会有意想不到的事情发生。因此，公司必须把员工每天在计划外和职责外的付出以及贡献考虑到薪酬当中，即绩效考核不能单考虑任务绩效还要考核周边绩效，在我看来，特别是在中国企业，这种理念是非常切合实际的，周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。 这里，我觉得有必要引用一下百度里的解释了，Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为： (1)主动地执行不属于本职工作的任务; (2)在工作时表现出超常的工作热情; (3)工作时帮助别人并与别人合作工作; (4)坚持严格执行组织的规章制度; (5)履行、支持和维护组织目标。

       KPI和CPI的关系，可以用木桶原理的发展过程解释给大家，早期，大家都知道，一个木桶能装多少水，取决于最短的那块木板，也就是短板效用，所以对于这个木桶来说，决定作用的KPI就是最短的那块板，后期，木桶原理演变为木桶的水量取决于木板与木板之间的紧密度，所以就有了CPI的出现。同样基于这个原理，也可以解释BSC的诞生。BSC其实是把无数个KPI组合成一个有机的整体，分为财务维度、内部运营维度、顾客维度和内部学习发展维度以及后来发展的五维度BSC中增加了一个社区满意度维度，虽然我个人觉得第五个维度在当今中国是非常有必要的，“三鹿”“美的” “国美”这些名噪一时的大企业的陨落，对现存企业无疑于是一个警钟，但是我不知道在中国还有多少企业真的会想把自己做成百年老店的?如果没有这个想法，第五条显然是多余的。BSC被誉为哈佛大学75年来最伟大的思想，是非常成熟的一套理论体系，并且还在不断发展，诺顿和卡普兰关于这个理路现在已经有五本著作专门阐述，但是在中国，太科学的东西未必能发挥效用，如果不是很舍得花钱，规模已经相当大，运作已经相当规范的企业，建议不要随便启用BSC，它不像KPI那样随遇而安，使用它的企业必须符合相当苛刻的条件，在我眼中，KPI和CPI是温柔可爱的小家碧玉，而BSC是挑剔的富豪千金。

        鱼骨图和十字图，都是获取指标的具体方法，也就是目标分解的方法，我们经常听到说BSC的关键是如何把战略目标分解为组织层面的指标，部门层面和个人层面的指标，具体怎么分?鱼骨图、十字图，流程分析图，这些都是很具体的方法，具体怎么操作，关心的朋友可以去百度或者买本书看看，理解了方法的精髓，操作不是难题。

       360评估，这个和以上几个概念不是一个层面的概念，以上是对绩效评估的内容，维度如何确定的方法，360评估是对考评对象选择的方法，是选取评估对象的直接上级，直接下级，内外部顾客和密切业务关联的同级对其进行评估，为什么我要挑360单独说，是因为360不可随便用，首先，什么样的考核需要用360?不关于利益分配的考核，比如晋升评估，培训评估，不涉及对利益的分配，特别是部门内部的利益分配，你分多了我就少了所以我肯定不会给你打高分的，那么这个时候的360评估的结果就失去实际的意义了，第二，360度评估什么?360度评估中一般评估难以获取第一手量化数据的指标，评估内容多数是要通过评估对象日常的工作行为体现出来，比如胜任力，比如工作态度等指标;第三，360评估，多久做一次比较好?360评估，涉及人员多，本身的评估结果可参考性也是有限的，所以360评估，不建议频繁进行，可以在每年年底的综合评估中，对中层管理人员的晋升评估或者胜任力评估中使用，其中谨记一点，不同评估主体权重不同，比如考核某一个二级部门经理的问题解决能力，这个维度上级评估的比重可能要占到70%，下级的占到20%，同级或者外部顾客的只能占到10%，而领导能力这个可能下级的评估要占到70%，上级的只能占到10%，同级的只能占到很少比重，具体情况要具体分析。