在汽车行业，汽车企业一般分两种，一个是乘用车，一个是商用车。商用车又分坐人的和拉货的，上汽依维柯红岩商用车有限公司就是后者。商用车和乘用车用户对定制化需求程度不同，乘用车用户购买时是作为交通工具、身价的体现以及价值观体现工具，因此对品牌需求比配置需求更强烈，用户对定制配置需求较弱；重卡车用户购买则是作为生产资料，分为公路车辆和工地车辆，对于运输距离、气候、线路路况十分关注，因此对配置定制的需求强烈。

定制化生产来说，怎么用最早的库存满足用户的交付要求，每个企业的做法是不一样的。一般来说是根据预测用户需要哪些配置的车辆，储备很多整车来满足用户的需求。但是这种方法也有一些缺点，第一个对订单配置的预测要求非常高，一旦预测不准的话，用户要求的订货期就不能满足。另外主机厂也很容易造成整车呆滞库存，给企业造成财产损失。有些汽车厂不再储备整车了，储备关键的零部件，关键库存向零部件转移，这比储备整车稍微好一点，但也有缺点，一方面有零部件库存产生呆滞的风险；另一方面客户车辆配置需求一旦超出零部件库存储备的范围，下游供应商势必需要克服物料准备和制造周期的约制，最终延长整车的订单交付周期。以重型卡车来说，一个车在整车厂要装2000个零件左右，这里面有很多汽车专用件，如果一旦你储备的零件或者种类不准对专用件会造成呆滞。用户要求的没有储备，一样还是不能满足订货期的要求。所以定制化要求的是整个产业链里面的订单驱动，是一个体系而不是简单某一个项目就能完成的。

基于定制化订单组织生产和物流需要解决什么问题？第一个是混线生产，做重车的时候，一个牵引车、一个载货车的轴距完全不同，有的可能达到12米，但是牵引车可能只有五、六米，这样完全不同的东西在同一条生产线上生产，这对生产组织、排序要求很高，这是我们需要解决的问题。另外一个，重型卡车零部件非常多，体积非常大，这就注定了生产线旁边空间是非常有限，不可能把所有东西储备起来，势必要求我们对不同的零件，根据它的体积大小、通用性、价值不同其配送策略肯定是不一样的。这是工厂内部的，那么工厂外部是一个什么样的情况呢？重型卡车里面供应商体系是非常弱的，和小车不一样的，体现在哪里呢？一个是各个厂家质量保证能力都比较差，我们曾经去过一个工厂，这个零部件厂商可能就是一个作坊，这是客观事实。他的产能规划什么都没有，能力非常的不均衡。加上整车厂本身来说淡旺季影响是非常大的，受国家整个经济状况影响也非常大。一般来说，上半年预算批下来了，很多工地要开工，产量需求就非常大，月和月之间有可能相差10倍数，在三、四月份有可能一个月的订单有1万、2万，但淡季的时候一般在暑假的时候可能会降到非常低。供应商本来要多家服务，我们选供应商的时候也不可能选一个单点，尽管用量不太大，但还会选一品多点，就是多货源这样去做。供应商的信息化能力也是很低的，小车的供应商和主机厂之间本来有一些数据接口，但重车里面是很少的，这个问题亟待解决。还有一点，所谓零库存，我们能不能做零库存，在这里边我的理解是做不到的，他可以做供应商管理库存，就是库存不是我的，在上线之前，甚至是下线结算。对我主机厂来说这个数字很漂亮，但是在产业链里面还是有库存的，不是说把零部件库存推给供应商，把我的整车库存推给经销商，我们主机厂的数据看起来很漂亮，但这不是我们想要的。
 

二、精益生产及物流管理的内涵和做法

第一次工业浪潮使得手工生产转为机器生产，第一次工业浪潮有了单品种、大批量生产方法，定制化生产是“第三次工业浪潮”表现，它依托IT和现代管理技术，形成了在新高度基础上的小规模、小批量、多品种、低成本、高质量的生产方式。

从车辆设计到客户定制化订单需要解决的问题包括如何对客户对车辆配置的定制化需求做出快速反应？如何支持客户快速自助式创建定制的车辆需求订单？如何迅速地根据用户定制的车辆配置订单自动计算出其所需的下层物料？从定制化订单到供应商物料需求计划需要解决的问题包括客户化订单BOM和其生产BOM的如何自动快速匹配？为了生产出订单车辆，如何知道需要新采购哪些物料？向哪家供应商订购，订购多少物料？需要提前多长时间把物料需求发给供应商？这些物料计划通过什么渠道发给供应商？每个物料都有冻结期，在冻结期内物料要货的计划不会改变，供应商可以在网站上创建交货单，安排交货。在冻结期外的物料需求计划，供应商可用来做其生产预测，以及对其二级供应商的物料需求预测。从生产订单下达到自制件生产需要解决的问题包括生产指令（整车生产订单）如何下达？对于自制件，如何减少自制半成品库存？如何实现和做到精益生产要求的“单件流”和及时生产？根据及时配送的供货最长周期从ERP中自动导入N台整车排产信息及其更新，作为驾驶室出库等待排序队列。系统自动打印整车生产单指导驾驶室顺序出库，出库时，系统触发形成第一个（JIS1）排序信息点(蓝色)。驾驶室上线（上线指导视图）后，形成第二个（JIS2）排序信息点(红色)。底盘上线时，触发形成第三个（JIS3）排序信息点(红色)。总装上线时，触发形成第四个（JIS4）排序信息点(红色)。按可供选择的4个排序广播点自动打印自制件排序生产单、套件配料单、排序拉料单，指导自制件排序生产、KIT单供应和排序供应操作。从生产订单下达到外协件配送至线边需要解决如何告诉物流配送的部门什么物料、多少数量、在什么时间送到哪个工位上去的问题。
 

三、定制化生产的精益物流管理

1. 供应链效率提升

开始实施前，车辆规范外，一个车系我们会提供所有的配置选项，假如说我有两个车系，牵引车提供了340马力的车，但是载货车没有，他非要说在载货车里面装340怎么办？这就属于规范外的一些车辆。他的交货期一般要到55天，实施之后我们减少到了35天，车辆规范内的，我们从25天减少到了15天，零部件的提前配送期，我们送到线上，原来是提前两天，原来是做N+2，今天送大后天的货需要的零部件，现在我们减少到了半天，就是0.5天，实际上是4小时。供应商要货确认期也是这样的，在实施之前要15天，因为一直在变，搞不清楚要送多少个，最终确定下来15天才能确定。因为我们有网站直接就可以确认，以及经销商的订单也是一样的，主要有一个配置的过程。

2.库存减少

2010年底，SIH的整车库存为8028辆，占用资金15亿元人民币。实施精益物流管理后，整车库存大幅下降，2013年5月底，SIH的整车库存为3091辆，占用资金仅为6.61亿元人民币。两年累计直接财务费用减少约为2492万元。

3. 生产效率提升

2010年SIH的杰狮车（自制驾驶室）单车耗用工时为32.94人天，至2013年5月已降低至16.88人天。2010年T车（外购驾驶室）单车耗用工时13.37人天，至2013年5月降低为6.73人天。年累计节约人工成本约 5800 万元。