由于供应链管理理论起源于西方，并且已经成熟地运用到各行各业中。通过对如帝亚吉欧、保乐力加、美国星座集团、印度联合酒业等世界级酒业集团供应链管理运营特点的研究和梳理，为我国白酒企业供应链管理和运营管理提供可以借鉴的思路。

　　在这里，我们以全球最大的酒业公司帝亚吉欧为研究和参考对象，对其经营思路和供应链管理特点进行研究和分析。它是全球领先的酒精饮料生产商，拥有的品牌包括Johnnie Walker、Guinn文章来源华夏酒报ess、Tanqueray、Smirnoff和Baileys。帝亚吉欧的烈性酒在180个国家销售，公司在伦敦及纽约证券交易所上市，2013年全球烈性酒销售155亿英镑。其运营思路和供应链整合的特点非常明显。　　
　　　　　
品牌统一规划，
产品慎重开发

　　品牌对任何一家酒厂来说，都是他们赖以发展的根本，而产品合理定位和合理的开发与布局则是支持其品牌的基础。同时，从产品开发，到规模生产，以及产品销售，必须依存于供应链的有效运营；反之，品牌的合理规划和产品的有序开发则是企业高效运营的前提。参照帝亚吉欧对品牌的深刻认知和对新产品开发的审慎态度，值得国内名酒企业学习和借鉴。

　　由于海普是帝亚吉欧在中国的唯一瓶盖供应商，它会不定期收到帝亚吉欧产品开发中心发来的邀请——提供海普具有领先技术的产品。如被他们认可了，就会和其他包装供应商一起被邀请聚在一起参与其后期的产品包装设计和开发。他们每年也会推出新产品，但数量严格受限。他们发现有市场机会，其市场和策划部门以及销售人员会一起做事前市场调研和规划，而一款产品从开始设计到定型会经过反复多次，有的会历经1年以上。

　　当产品开发基本定型之后，市场部门要拿出未来3~5年的销售规划和预算方案，该方案不仅要经过他们的经营决策团队讨论审核，最后还要提交董事会讨论决定。他们认为，任何一款产品投向市场，都需要慎重和充分论证，一旦投入就会占用公司大量的资金和各种资源。他们将一款品牌产品前一两年视为投入期，不会产生利润，但会赢得客户和市场，要确保后期成功。

　　正是他们慎重的态度和科学的运作模式，每年虽然推不出几款产品，但新品开发的成功概率很大。中国固然有自己的国情，市场变化太快，机会稍纵即逝；但他们清晰的战略规划和产品定位、体系化的运营模式、明晰的管理流程、严谨的行事思维和工作方法确实值得我们学习和借鉴。

　　纵观成熟的洋酒品牌，他们很善于进行品牌运作，善于将单纯的“卖酒”变为兜售一种生活方式，不仅强调产品风味、历史，而且将自身产品塑造为享乐生活的一部分，将追求生活的各个层次有效区隔，将目标群体纳入其潜在消费者，并尽可能地延续目标消费者的生活方式和自身产品的生命周期。

　　西方成熟酒企的一个共性就是其量产产品包装的标准化和设计的规范化，典型的就是葡萄酒、啤酒包装，外形相似的瓶子和相似的瓶盖、商标设计，即简约又美观。即便是某家酒厂更新产品包装，需要修改的也只是标签和外观，对供应商产品切换比较简单，酒厂灌装线的适应性也一般不受影响。由此，也就产生了社会化的分工和协作，有很多品牌的酒，只开酒庄酿酒，自己却不投资设备罐装，完全委托专业厂家代工。

　　纵观全球最近3年销量前10名内面向大众消费的烈性酒品牌：思维诺夫、绝对伏特加、真露、皇冠伏特加、Johnnie Walker、百加得、杜松子、朗姆等烈性酒，无一不采用可规模量产的简约包装方式。

　　然而，反观我国各白酒酒厂的包装五花八门，为了体现其个性化设计，把包装做到了极致、极具差异化，而且过度包装非常严重，这跟绿色和环保理念背道而驰，也背离了企业的社会责任。由于包装的千差万别，其供应链也难以规模化，由此带来的就是整条供应链上的低效率、高损耗、高成本。

　　优化运营模式，
资源统一布局

　　在西方发达国家也不例外，酒厂的运营管理开始也滞后于处于经济发展前沿的电子行业或更充分竞争的快速消费品行业。2006年，帝亚吉欧因全球化发展的需求和物流成本的不断提升，决策层决定借助咨询公司，将电子行业供应链管控和现代化的运营体系引进来，提高其供应链效率，高效控制产品的流通。

　　2006年以前，帝亚吉欧亚洲需要的酒品92%都是在苏格兰生产，然后在欧洲储存。每个亚洲国家独立地向总部提供对各自市场的需求预测和下订单，然后，帝亚吉欧从欧洲把产品运送到每一个亚洲市场。这种运作模式存在不少问题，如前置时间太长、各地仓库积累较高的存货、对市场变动的反应缓慢、常忽视准时交递产品给小市场。

　　帝亚吉欧注意到，亚洲业务自2000年以来以倍数增长，特别是中国内地零售业从2004年开始全面向外资开放后，对洋酒需求大幅上升，于是便寻找方法去改进其亚洲供应链的效率。

　　通过和供应链咨询公司的规划和经销商协商后，帝亚吉欧最终提出了一个“延后策略”方案，即在物流中心进行产品的储存及包装，使产品延至付运前才贴标签及包装。方案的具体实施就是根据帝亚吉欧产品的市场分布选择最佳的关税通道和物流中枢位置——新加坡，将产品供应给包括新加坡、印度、印度尼西亚、澳大利亚、泰国、日本、菲律宾及韩国等11个市场，并在2006年10月开始运作。

　　启用新加坡物流中心后，帝亚吉欧降低了亚太地区的总库存量，减少了每一个亚洲市场的存货周期，平抑了需求波动；减少了各市场单批发货，但会增加发货频率，节省了存货成本。而且，亚洲客户订货收货的时间从以往的8周降到2周。此外，产品的质量亦得到更佳的控制，尤其在亚洲市场，消费者经常以洋酒来送礼。产品的外观及质量会大大影响消费者对产品的选择。此物流中心开始时只负责Johnnie Walker品牌，至2008年初已处理10个品牌。在货物处理数量上，亦由2007年的处理75万箱增加至2008年230万箱，而且具备可扩充容量的能力，以适应可能不断上升的亚洲市场需求。

　　同时，该中心还参与帝亚吉欧在供应链前端供方的开发和管理，其中在2008年配合总部“供应链向新兴国家战略转移”的实施规划，协同培养和选定了海普等一批优秀的包材供应商，系统地降低了帝亚吉欧的采购和运营成本。

　　海普在与帝亚吉欧合作初期尚未正式供货之前，经历了历时2年之多的考察、评估、改善、评审、认证和能力提升的严格过程。最后，经过充分的努力，海普才从最初的8家企业中脱颖而出，成为唯一一家为其供货的亚洲供应商。

　　供货期之前，海普首先和帝亚吉欧北美芝加哥物流中心（物料采购、物流管控）的采供人员打交道；该中心负责北美三家工厂大宗物料的统一采购，他们是由采购、技术、质管、装备、物流等各类专业人员组成的团队，该团队不仅负责物料的采购和物流管理，而且要负责对供方的质量保证体系的管控和提升，对海普的上游供应商也要进行供方能力认证，负责与海普合作的第三方资源的整合与管理。历时两年多，按照他们的标准，给海普做了大量的辅导，直至符合他们的要求。其后，他们还定期到海普来审核质保体系的运行。

　　供货过程，海普每年会收到帝亚吉欧指导性的年度订单计划，这取决于海普前期所表现出的质量和交期保障水平所对应的供应比例；每个季度海普会收到他们的采购定单，每月会收到他们后期的罐装计划和用量安排，生产多少、发货多少，海普也会实时根据自己在美国的第三方仓库的储备量做补货计划；使用时，由帝亚吉欧直接向第三方调货，结款则按海普到货第三方仓库后定期自动结付。

　　从海普和帝亚吉欧合作的全过程来看，他们已将全供应链分析和研究透了，哪些事交给供方来做，哪些事由第三方服务，哪些事必须由自己管控；相关的规则、流程都很清楚，合作效率很高；并且，他们极其注重供应商能力的持续提升，督导供应商持续打造自己的研发能力和更高的保障能力，以实现帝亚吉欧供应链整合能力的提升，实现战略合作和共赢发展。

　　信息同享流畅，
系统运行高效

　　由于帝亚吉欧在全球系统内成功运用CPFR（Collaborative Planning Forecast Replenishment）管理，通过及时、有效地分享需求信息，有效地降低了各供应商库存。即使其北美芝加哥工厂从万里之外位于中国烟台的海普制盖采购瓶盖，凭借每季度、每月、每周及时有效的需求信息传递，海普公司可以轻松地用拉式补货方法，在工厂和美国第三方仓库间保持最低的合理库存，确保对芝加哥工厂的及时供货。烟台工厂也能每周通过帝亚吉欧内部SAP系统及时获取到每周更新的在芝加哥工厂的相关灌装计划（月度、季度）和他们系统派生给海普的物料保障计划。

　　CPFR管理，即基于企业信息化协同式的供应链库存管理（也叫协同规划、预测与补货），是在CPFR预测的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与，利用互联网实现跨越整个供应链成员的合作，更好地预测、计划和执行，做到货物的及时供应和流通。

　　基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。CPFR这种新型的合作方式要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略和运营整合，这也是酒厂和供应方、经销商各方实现共赢，取得长远发展和良好绩效的唯一途径。
　　　而反观国内酒厂，由于酒厂的产品规划缺失，需求无法预测；加之运营体系和供应链的系统缺失，酒厂对市场信息了解的不对称，其供应商也不能及时满足酒厂临时下达的应急订单；或者提前备货，造成大量的滞压库存，加重了整条供应链上库存成本（牛鞭效应）。由此也反证了一个道理：只有建立完善的供应链管理系统，做到信息通畅，才可能降低“牛鞭效应”对整个供应链企业的破坏。