较传统的维修组织是为适应集中式维修而设立的，通常以职能式组织为主。后来，企业有了专门的设备维修管理部门和维修中心负责设备维修，这种机构又发展为可对外开展业务、以赢利为目标的专业公司，不但承担原企业的维修，还对外承包维修合同。后来又有人主张分散式维修，即由各个生产部门负责本部门的设备维修，企业不设立维修中心或车间。

全面规范化生产维护体系主张操作工自主维修。强调员工的多技能（multi-skill）和多任务（multi-task）。适应这种维修管理模式的组织以直线式为主。上述两种方式都是现实存在的，也都不缺乏成功的案例。在企业的实际运行过程中，完全集中或完全分散式的维修都可能造成问题。如维修效率下降、服务的不及时、停机损失增加等。有的企业开始实施选择性的集中和分散，就是部分专门设备集中维修、部分简单设备分散维修；也有的企业采用集中分散结合形式，即生产部门只做机械部分修理，电控部分修理由专业队伍完成；或者生产车间通过自主维修活动承担大部分维修任务，专门维修组织只承担通用、公共设备维修，承担紧急支援、重要疑难问题解决、设备技术改造和新设备的引进。与此相适应的组织结构应以直线职能式为主的结构。直线职能式的组织结构如图1所示。

由于产品的寿命周期日益缩短，生产柔性不断加强，现代企业开始采用矩阵式组织结构，维修管理也开始适应这种矩阵式管理。按照矩阵式管理，设备管理科（或资产管理中心）负责设备台帐、备件供应、维修计划、维修合同等内容，直接为产品和项目服务，维修中心负责设备维修。这也是一种“无主管”的维修组织结构。这种结构如果运作好，可以减少中间环节、反应快速。

图2给出了矩阵式组织结构。另一种矩阵式组织结构如图3所示。

在这种组织结构里，各个单元被赋予更多的自主权和灵活性。每个相应的维修单元、后勤单元和相应的生产单元建立客户关系，为生产单元提供服务；维修管理部门为维修单元提供服务和技术等资源支持。

维修组织的主要任务是：使维修资源与工作量相匹配；有一个良好的决策机制；设计出最佳的维修系统。这个系统能够使维修成本、维修效率、维修进度、维修有效性、维修质量以及维修组织效率得到控制和激发。在这样一个前提之下，企业的管理组织应该像足球队一样，既有分工又不分家，协同一致，以目标为导向，具体的组织形式可以结合企业实际不断创新。

无论是集中式、分散式还是矩阵式维修组织，都有其优点，同时存在缺点和不足。其优缺点比较如表1所示。

国内企业还将集中和分散式维修相结合，这样可以优势互补，扬长避短。组织结构如图4所示。设备部管理着一支精干专业的维修队伍，为各个生产部门公共的设施（如PLC）提供支持，各生产部门保有个性化的自主维修队伍，加上操作员工参与的自主维护，承担本部门的设备检修主要工作。同时，设备部门从维修管理的角度，寻求社会化维修队伍，向各个部门提供维修支援。

我国很多卷烟工厂采用分散维修的方式是很有道理的，为什么？因为烟厂的卷包机组、制丝生产线、动力、物流设备专业差异较大，分散式维修布局有利于做专做精，也有利于快速响应。如果集中，可共享的人才与其他维修资源有限，反而降低了响应速度。无论设计什么样的维修组织，都要适合企业生产实际。这就是我们平常说的：戏法人人会变，各有巧妙不同。不唯书，不唯上，只唯实。