一周导读-

周一：TWI的基础认识、班组长角色定位

周二：JS 工作安全

周三：JI 工作指导

周四：JM 工作改善 ★

周五：JR 工作关系

 

五、工作改善

 

1、工作改善的重要性

没有最好，只有更好

 

改---将过去的功能、动作或行为加以变更；

 

善---比以前做到更好、更轻松；

 

2、认识问题

2.1 问题的定义

 

实际情况和标准情况之间的差异

• 大问题

• 小问题

• 严重问题

• 轻微问题

 

2.2 问题的类型

 

□发生型问题（短板）—当前确实存在的

□设定型问题（课题）—要求标准变化带来的问题

□将来型问题（风险）—现在未发生，预计以后可能发生

---日本能效协会

 

2.3 对待问题的态度

出了问题是好事还是坏事？

坏事——出事了嘛

好事不出门、坏事传千里

 

• 对待问题的态度：

• 既重视又不重视；

• 正在做又没有做；

• 事后总结不到位；

• 事中控制嫌麻烦；

• 事前预防不习惯。

 

如果，满足于现状 ，仅关注眼前的问题——就不会产生对问题的认识;

在期望值高的人眼里这个世界充满了问题

 

3、问题描述

3.1 问题描述的现状

• 模糊而不够精确

• 想当然而不习惯还原真像

• 标准不统一或经常变化

 

3.2 正确描述问题的习惯

• 先说过程，不说原因；

• 说自己，不说别人；

• 要精确，不要模糊；

• 要事实，不要感觉；

 

 

3.3 正确描述问题的工具-5W2H

（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？

（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

 

4、问对问题

问对问题——有效解决问题的前提

 

当我们碰到问题时，不要直接去找解决方法！因为在原有的思考水平下产生的问题，是不可能再用原来的思考来解决的，否则这个问题也就不会产生了。

——爱因斯坦

 

问题产生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下产生的结果。因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是结果为止，并且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题。

 

实用分析解决问题的模型

 

4M1E---分析问题的工具

 

鱼骨图

 

总 结

1.问题描述需要标准化、具体化、数字化；

2.对问题进行排序，用全局的观念去解决；

3.用5W2H分析问题

4.对问题产生的原因排序，找出关键因素；

5.现场问题需要现场、现状、现物分析。

 

5、工作改善的四个阶段

第一阶段——工作分解

 

工作改善的第一步，就是通过工作分解，将现行作业的实际状况，正确地、完整地加以记录，掌握与作业有关的所有事实。

 

A、工作分解的目的是什么

掌握完整正确的实际状况。

发现改善的必要点。

将每一个细目，按顺序毫无遗漏地加以调查。

 

B、细目是什么

细目就是细小的事项。作业中的每个动作都可看作为一个细目。

以组件的制作与包装为例，整套作业程序可以分解为以下细目：

1. 电池片、背板、EVA、玻璃、焊带的准备作业

2. 压带焊接作业（将焊带焊接在电池片上）

3. 压带检查作业

4. 串带作业（将压带好的电池片用串联铜带焊接连成12片一串）

5. 排版作业（将6串排版好的电池片按照图纸要求摆在玻璃上）

6. 铺设作业（将EVA、TPT铺设在电池片上）

7. 层压作业（将铺设好的电池板组件高温层压固化）

8. 修边作业（将层压后的电池板边缘多余的EVA、TPT切除）

9. 装配作业（安装边框和接线盒）

10. 电性能测试

11. 清洁作业

12. 包装作业

 

C、细目如何分 细目分得愈细致，对细目的核检就会愈彻底， 相应的，工作改善也就可以做得愈全面。

 

D、细目如何表述

 

F、在什么场所进行工作分解 工作分解必须要在现场一面观察一面进行。单凭假定和想象是不能掌握事实真相的。

 

G、其他留意点依据前面提到的《作业选择表》来决定要把作业分解到哪一范围。细目尽可能地取小一些要毫无遗漏地记录每一条细目，包括等待的动作。分解重复的作业时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。分解共同作业的工作时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。

 

第二阶段——就每一个细目作核检

 

A、对每一个细目进行六项自问(5W1H)

为什么需要这样做(WHY)？

这样做的目的是什么(WHAT)

在什么地方进行最好（WHERE）？

应该在什么时候做(WHEN)？

什么人最适合去做(WHO)？

要用什么方法做最好(HOW)？

 

B、同时进行另外九项自问

材 料

能不能使用更好、更便宜、更容易获得的材料？

此作业所产生的废品能否用于其他的生产？

不良品或废品能不能减少到最低限度？

材料规格是否已有明确的规定？

 

设 备

是否利用了适当的设备？

作业员持有哪些设备？

 

工 具

是否利用了适当的工具？

作业员持有哪些工具？

量规、治具、装置是否已准备妥当？

 

设 计

品质是否能通过设计或施工说明的变更来改良？

通过设计的少许变更能否节省材料或时间？

公差是否需要？

 

安 全

作业是否容易而且安全？

作业员是否充分理解安全规则与灾害预防方法？

是否使用了正确的安全装置？

是否想到事故会造成劳动力、机器和材料的浪费？

 

机 器

是否运转至最高效率？

是否处在最佳的运转状态？

是否正确地使用？

是否使用最适合于工作的机器？

机器或作业员的等待时间能否被利用？

 

配 置

倒回的次数是否在最低限度？处理次数与移动距离是否在最低限度？可利用的场所是否已全部使用？通路的宽度是否足够？

 

动 作

所有的物件是否都在适当的动作范围？

能否利用重力的补给装置或落下送出装置

（即需不需要辅助装置）？

两手是否得以有效利用？

两手把持的方法是否需要全部淘汰？

 

整理整顿

作业场所与材料场所的秩序是否良好？

不良品放置场所能否作为作业员、机器的作业平台之用？

不需要的物件是否都收拾好了？

处理不良品、报废品等是否定时？

必要的物件有没有放置在正确的场所？

 

C、收集整理构想

产生构想时的处理方法。

在自问之前有了构想应当怎样做。

在自问完毕之后有了构想应当怎样做。

 

第三阶段——展开新方法

A、展开的顺序

必须按照删除、合并、重组、简化的顺序进行。

B、合并的注意事项

这里所谓的合并，是指对于细目的必要合并，而并不是指物品的合并。

C、简化的四项原则

将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适位置

利用重力的馈料（给料）装置

要有效利用双手

用两手同时进行装配等动作，使双手的效率发挥到最大。

尽量应用工模或其他固定夹具

 

动作改善四原则

 

D、展开新方法时的注意事项

展开新方法时，有必要借助下属、同僚、上司及其他有关系的人的 意见来展开。 新方法必须仔细记录在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的记录。

 

E、提案表的写法

原则上，在撰写提案表时，首先，应阐述新方法的效果，如果可能，尽量以具体的数量或金额表示； 其次，将新方法的内容，清楚明白地列举出来，以便于别人了解； 另外，有关协助者的姓名也应当记录在表中，以承认其贡献。

 

第四阶段——实施新方法

• 使上司了解新方法

• 使下属了解新方法

• 照会负责安全、品质、生产以及成本等方面的部门，征得其同意

• 将新方法付诸实施，一直用到下一次改善之前

• 对别人的贡献应予承认

 

工作改善

1.工作分解

⑴ 完全按照现行的工作方法，将工

作的全部细目记录下来

⑵ 把分解出的细目列举出来

 

2.就每个细目作核检

⑴ 自问下列事项（5W1H）

what/why/who/when/where/how

⑵ 下列事项也应一并自我核检：

材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿

 

3.展开新方法

⑴ 删除不必要的细目

⑵ 尽量将细目加以合并

⑶ 重组细目改善的顺序

⑷ 简化必要的细目

⑸ 借助他人的意见

⑹ 将新方法的细目记录下来

 

4.实施新方法

⑴ 使上司了解新方法

⑵ 使下属了解新方法

⑶ 照会相关部门，征得它们的同意

⑷ 将新方法付诸实施

⑸ 对别人的贡献应预承认

 

 

6、流程分析

通过对现有工作流程分析、改善，节省不必要的浪费与等待，提高生产工作效率，我们称之为流程分析。

 

生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有不同，但主要不外乎以下几类：

1.改进工艺，完善工艺细节，提高产品品质；　　

2.减少不必要的动作和消耗；　　

3.减少无意义的等待过程；　　

4.缩减工序中和工序交接的搬运距离；　　

5.尽量避免信息传递中的失真造成损失；　　

6.改善生产环境，保证生产品质；　　

7.降低水电等能源消耗；　　

8.合并相关工序，减少交接过程等等；

 

IE手法

“IE手法是以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察，记录，分析，并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化的方法。”

 

IE七大手法：

1、动改法（人体动用原则、工具设备原则、环境原则）

2、防呆法（11个原理）

3、五五法（问5次问什么，5W1H）

4、人机法（减少机械设备闲置现象，平衡机械或作业人员负荷，减少作业人员等待时间） 　

5、双手法

6、抽查法（调查操作者或机器的工作比率与空闲比率，制定时间标准）

7、流程法

 

常见的12种浪费动作：

① 两手空闲

② 单手空闲

③ 作业动作停止

④ 动作幅度过大

⑤ 左右手交换

⑥ 步行多

⑦ 转身角度大

⑧ 移动中变换动作

⑨ 未掌握作业技巧

⑩ 伸背动作

⑾ 弯腰动作

⑿ 重复/不必要动作

 

动作经济原则：

 

动作经济的四个基本原则

☆ 两手同时使用

☆ 动作单元力最少

☆ 动作距离最短

☆ 动作轻松、容易

 

肢体使用原则：

1. 双手同时开始同时结束动作

2. 双手动作对称反向

3. 身体动作以最低等级进行

4. 动作姿势稳定

5. 连续圆滑的曲线动作

6. 利用物体惯性

7. 减少动作注意力

8. 动作有节奏

 

作业配置原则：

1. 材料工装的3定

2. 材料工装预置在小臂范围内

3. 材料工装的取放简单化

4. 物品的移动以水平移动最佳

5. 利用物品自重进行工序间传递

6. 作业高度适度以便于操作

7. 需满足作业照明要求

 

机械设计原则：

1. 用夹具固定产品及工具

2. 使用专用工具

3. 合并两种工装为一个

4. 提高工装设计的便利性，减少疲劳

5. 机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化

6. 操控程序与作业程序配合

 

 

7、预防问题

“预防”—有效解决问题的关键

 

异常分析会：

□销售异常分析会

□交付异常分析会

□品质异常分析会

□成本异常分析会

□绩效分析会

□项目进度分析会

 

如何开好异常分析会：

1. 过程、应急、预防、关联、结果

2. 归类、经验推广、资源、政策

3. 同类问题不再发生

4. 不会做（能力）、未做（要求/态度）

5. 没法做（说/未说）

6. 在会上布置处理异常为时已晚

 

A. SPC（统计过程控制）

□1924年休怀特博士在贝尔实验室发明了品质控制图；

□1939年休怀特博士与戴明博士合写了《品质观点的统计方法》；

□二战后美英将品质控制图方法引进制造业，并应用于生产过程；

□ 1950年，戴明到日本演讲，介绍了SPC ；

□美国汽车制造商福特、通用汽车公司等对SPC很重视，所以SPC得以广泛应用；

□ISO9000质量体系亦注重过程控制和统计技术的应用；

 

 

风险顺序度数 RPN

 

RPN = ( S ) x ( O ) x ( D )

风险顺序度数

S=Severity

严重度

O=Likelihood of Occurrence

频度

D=Likelihood of Detection

探测度

 

B. 5S

 

C. FMEA

FMEA起始于60年代航空航天工业项目。

1974年美海军用于舰艇装备的标准《舰艇装备的失效模式和后果分析实施程》，首先将它用于军事项目合约。

1970年晚期，汽车工业将FMEA作为在对其零件设计和生产制造的会审项目的一部分。

1980年初，产品事故责任的费用突升和不断的法庭起诉事件发生，使FMEA成为降低事故的不可或缺的重要工具。并由开始的500多家公司扩展到其供应商。

1993年包括美国三大汽车公司和美国质量管理协会在内的，美汽车工业行动集团组织采用、编制了FMEA参考手册，2001年7月发布了FMEA第三版。

 

 

D. 头脑风暴法

一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。

 

E. 防呆法

1. 外行人操作也不会搞错的结构。

2. 任何人都不会搞错的作业结构。

3. 错误要发生时，能防范未然的结构。

 

防错十大原理

1. 断根原理

2. 保险原理

3. 自动原理

4. 相符原理

5. 顺序原理

6. 隔离原理

7. 复制原理

8. 层别原理

9. 警告原理

10. 缓和原理

 

 

F. 精益、6δ

精益：减少浪费

6δ：减少波动

 

8、持续改善

为什么持续改善不持续?！

 

持续改善的阶梯：

• （前提）认识高度、目标明确

• （基础）自我改善

• （路径）指导下属提升

• （关键）过程控制

• （动力）员工在过程中受益

• （目的）自主改善