一、问：丰田的作业节拍紧凑，如果工人生病怎么办？

答（早川右加）：员工紧急生病时，其工作一般都由其班长顶替。

二、问：我们工厂是计时制，发现有些员工偷懒，所以想改成计件制，可否？

员工偷懒，问题在管理者，通过计件也许会短期让员工紧张起来，但其中会有隐患：因为计件的工时标准本来是可以不断改善的，一旦计件后，这种改善就没有了空间。例如，现在生产效率是30分钟一个产品，如果每天工作8小时，那么计件就是16个产品，计件后，工人可能可以做到17-18个，如果生产效率可以提高到20分钟一个产品的话，意味着工人每天能做24个，这种通过公司投入技术或资金带来的效率的改善利益，就难以体现到工厂财务收益上，会给成本降低带来问题。我们反而建议，给员工设定标准作业，按照计时工作，提高的效率部分的利益，用合理奖金发放给员工，而非工资的方式。

三、问：我们导入水蜘蛛时，物料员原来一天只发两次料，现在要每小时送到不同工位去，工作负荷增大了很多，抱怨比较大，怎么处理？

答：如果改用水蜘蛛确实能提高生产率，需要把产生的效益中的部分做为工资或奖金补贴给增加了工作量的员工，这是精益改善中双赢的原则；另外，也要想办法帮助水蜘蛛改进送料路线，工具，料车等，减轻其非增值的劳动。

四、问：水蜘蛛送料有什么注意事项吗？

答：采用水蜘蛛的目的是减少操作工人拿取物料的浪费，但我们发现很多生产线水蜘蛛只把物料送到工位工人座位旁边或后面，工人还是要转身或弯腰拿取物料，或者要移动拿取物料，所以设计水蜘蛛的时候，要注意送料直接送到作业人员双臂可以触及的范围，尽量减少动作浪费。

五、问：我们看到丰田生产线节奏相当快，当员工想上洗手间时怎么办？

答（早川右加）：每天上午和下午我们都有10分钟的工间休息，中午也有午餐时间，员工一般利用这些时间上洗手间，在这时间之外员工有上洗手间的要求时，会拉绳，由班长暂时顶替他的工作。

六、问：我们不敢实施拉动和看板，因为刚一尝试就发生了生产停线，大家压力都太大了。

答：拉动式生产有些先决条件是要先营造的，如果条件不具备而盲目拉动，就会因为问题的暴露而让整个生产现场一片混乱。

这些条件包括：品质的稳定，物料供应的稳定，设备故障低，快速转换到位，人员能力具备等。

所以，企业应该先花时间研究目前阻碍拉动的各种限制因素，分别采取措施来消除后，再实施拉动系统，这个过程一般要1-2年，不可急功近利。

七、问：精益生产是不是比较适合流水线作业，或者说类同于流水线作业，目前我们公司生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品，产品从投入到产出周期长。

答：精益生产没有说适合流水作业的，精益是可以用在制造业，服务业的。对于生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品的情况，这是实施精益化可以改善的地方，价值流管理的方法一般能有效地联系各比较独立的工序。

八、问：在产品设计中推行目标成本有哪些步骤？

答：a.在设计中要充分考虑降低直接材料费和降低加工费； b.设计中要沿着“画试制图→加工试制件→对试制件成本估算→开展价值工程分析”这样一个循环，使设计同时达到质量和成本两个目标的要求。

九、问：如何确定顾客需求量是多少来决定生产量？

答(林田先生，丰田前高级经理)： 一般工厂是先定预测，再定生产数量、每天的生产计划，再制造。 TPS最大的特征是顾客需要多少，生产多少，客人买多少生产多少。前工程、后工程，后工程接近客户，客人拿走多少，生产多少。客户需要多少自己来取，也就是后工程的客户自己来取。需要一点库存，多余的是没有的。TPS是超市、市场的方式，美国的24小时超市、便利店的方式，开发了这个生产方式。每天客户购买，每天将客户购买出的数量来补货，这前、后工程相当于这个购买补货过程。

十、问：设备如果只有利用率和完好率指标就可以了么？是否还需要其他的指标？

答：结果指标固然重要，但是我们更应该注重过程指标，其中故障次数和故障时间两个过程指标非常的重要。而且诸如：设备利用率，完好率，故障率，故障次数，故障时间的数据收集和统计方法都需要科学和客观。比如故障时间就应该要广义的理解，必须包括沟通和反馈时间以及备件采购时间等。