我是彻底的现实主义者。这是因为我从年轻时就是在生产现场的不断磨练中长大的。当了负责经营的管理者以后，也就不能离开企业的主要情报来源的现场了。不，不妨说，反而是现在当了企业主要负责人，也许就更离不开生产现场了。

在副社长室里苦思冥想，倒不如到现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激。因为一直是处在现场的缘故，所以在那里较能获得满足，现场主义较能符合我的个性，这也是多年所积累的经验。这是1937至1938年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，为了编写上司让我草拟的一份有关纺纱的标准作业，我吃尽了苦头。当时，我只得到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍之后才把它整理归纳写成。

我痛感一个好的标准作业在办公桌上是编写不出来的，要多次到第一生产现场，加以反复修改，才能亲手制定一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。

第二次世界大战期间，当我调来丰田汽车工业公司工作以后，不用说，第一件事就是号召大家制定标准作业表，因为在实际工作中它很管用。当时，熟练工人都从工厂抽到战场上去了。现场当然就更加需要标准作业表了。我认为，从制定生产现场基础的标准作业开始，直到丰田生产方式的形成，这条道路走过了35个年头，当时的经验成为根本推动力。而且，我的现场主义的起点也是从这里开始的。

在丰田汽车工业公司的各个工厂内，毫无疑问也是热衷于丰田的协作企业的生产现场彻底实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都可以清楚见到被称为“工序指示灯”的生产线停车公示板，发生故障的情况可以一目了然。

在运往生产线的零部件箱边上，附着所谓丰田生产方式象征的“看板”，它一方面指示要把需要的东西、在需要的时刻拿到需要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。

如果要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段，首先就要熟悉标准作业表。