在当今经济全球化，竞争全球化的知识经济时代，从每一个企业的经营效果来看，关键的竞争优势在于成本最低或差异化，对于同等条件的竞争企业来看，差异化往往不是在硬件，而是在软件，软件的差异化又往往不是在大的战略方面，而是在具体的细节 细节的差异化不体现在理解上，而是体现在能否将这些细节进行量化，也即细节决定成败，因此：从这个意义上来看，SOP对于提高企业的运行效果也是有非常好的促进作用。

SOP标准化作业几乎人人都听过，但真正了解SOP意涵，并懂得如何从无到有建立SOP的人少之又少，透过本期对SOP全面、完整的报导，将可让你重新认识SOP更深层的意涵。

　　提到“标准作业程序”(StandardOperating Procedure, SOP)，你会联想到什么？是企业为了符合国际标准组织(ISO)认证的必备文件？还是纯粹就是把工作内容巨细靡遗地拆解，然后制订出一套明确界定或标准化的步骤及程序？

　 “标准化”这个字词，常给人官僚、照章行事的刻板印象，甚至带点“不人性化”的意味，彷佛是管理者拿着秒表，紧盯着工作者按表操课地完成任务。这样的想法，只是看到了标准化的表象，只把标准作业程序当成是一份控管文件、一项训练工具，是写完后就束之高阁的官样文章，是把员工变成机器人的规训手册。

　　丰田生产制度(ToyotaProduction System)专家杰弗瑞•莱克(Jeffrey Liker)和戴维•梅尔(David Meier)在《实践丰田模式》(麦格罗‧希尔出版)一书写道：“建立标准化流程和程序，是创造稳定一致绩效的最重要关键。”换言之，当工作是可重复的时候，标准作业程序就好比是已然经过验证的“最佳实务”(best practice)，可以确保获致稳定、不出错的成果。

　　不过，标准化的最重意涵并不仅止于此。莱克和梅尔指出：“标准化作业和其它作业标准是持续改善的基线……任何作业在尚未制订标准之前，是不可能达到真正改善的。”透过将作业程序标准化的过程，让工作流程达到稳定，才能够知道究竟是改善了什么，又有哪些地方需要被改善。

　　管理学之父彼得•德鲁克(PeterDrucker)在《有效的主管》一书中曾说：“效率，就是‘以正确的方式做事’；效能，就是‘做正确的事’。”SOP就是将工作know-how归纳整合成书面化的制式规范，让即使不熟悉作业方法的人，也能快速进入状况，“以正确的方式，做出正确的事”，在有限的时间与资源内，执行复杂的事务。

　　承包全台数十家医院以及多家科技厂商清洁服务的威合公司，一年靠着“有效的打扫”创造20亿营收，其营运总裁王国隆表示：“打扫谁都会做，但要做得快又好，就必须有一套固定的方法。”

　　所以SOP在管理上的意涵之一，就是缩短(新进)人员的学习时间、只要按部就班行事，就能避免因为不熟练或疏忽，而发生“有做等于没做”，甚至发生意外的情形。

20世纪70年代，美国某起空难的发生，就是在进入紧急降落程序时，因为机长没有翻开SOP手册逐条进行，只依照自己的记忆和经验做反应，结果在紧迫的时间压力下，漏掉了一项检查，导致整起意外。这件事使得美国联邦航空总署在事后规定，飞机在紧急降落时，驾驶员务必遵循操作手册，逐项完成所有程序。

　　再看另一个例子，美国约翰•霍普金斯大学医学院(Johns Hopkins University School of Medicine)教授彼得•普罗诺佛斯特(Peter Pronovost)，于2001年汇编一份检核清单(check list)给密执安州多家医院，要求加护病房中负责执行导管插入动作的医生切实执行5个步骤：事先洗手、用抗菌液清洁患者皮肤、为病患覆盖无菌布幔、穿戴全套无菌装备，以及事后以无菌用品进行包扎。

　　这套动作简单到根本就是基本常识，但在利用检核表强制医生执行18个月后，原本频繁的导管感染病例几乎不复见，估计为医院省下高达1亿7500万美元，更挽救了大约1500条人命。

　　毫无学问的“照着做”，却可能造成生死一瞬间。对应在平常工作上，更往往是一件事“做完”与“做好”的绝对分野，许多问题与意外，就起因于“看似做完，但没做好”所引发。

　　对个人来说，SOP是确保事情做对的不二法门，对企业来说，SOP除了强化员工的工作成效，还有另一个帮助：节省成本浪费。

　　管理大师大前研一在2002年的著作《力用中国》中表示：“几乎所有美国企业都已经将组织流程标准化，一方面明确划分各部门的业务内容，也就是责任归属，另一方面则是增加组织弹性。但是，多数日本企业都是一人包办所有业务，并没有严格划分工作领域，在这种情况下，往往职权不分。”

　　大前强调，业务范围及责任归属不明，非常容易发生职务重叠的情况。企业应该设法让金字塔顶端的人负责开创性工作，下端的人只需负责执行，才能创造人力运用的效率。反过来说，如果一家公司从课长、科长到新进人员都在思考同一件事，或是某个重要案子没人负责执行，不仅造成组织效率不彰，有时甚至会导致经营危机。

SOP在规范工作流程时，就是指明了什么样的工作该谁来负责，也就是将人力的分配明确化，使职责的范围得以不重叠。

　　此外，建立SOP，企业就能更有效地掌握业务流程，进一步从中发掘出有哪些程序或步骤，对公司是不具价值或效益的，从而考虑委外处理。因为，企业如果长期负担庞大的成本支出，然后动辄以减薪、裁员等治标不治本的方式来降低成本，最后非但无法切除企业赘肉，反倒切断骨干，导致危机。

　　“不能做到业务流程的标准化，将成为企业的致命伤，”大前研一强调，家乐福或沃尔玛(Wal-Mart)等国际企业之所以能快速进入各国市场，就是因为建立了标准作业流程，换句话说，一套完善的SOP，才能让任何员工都能轻易上手，发挥工作效率。

　　透过SOP让任何员工都能快速上手工作，确实可以有效减少人力的浪费，强化工作效率，这点在快餐业尤其可见，也是麦当劳等国际连锁业者快速扩张的关键。

　　然而，“有效率，不等于有效，不当的标准作业程序，对企业而言反而是抵消的力量，”量子国际信息总经理汪俊良指出，SOP也会导致员工应变能力变差、丧失创新性等缺失，而且如果编写的顺序不对，或是没有设立稽核点，以侦测错误和不断进行微调，很容易就只会流于形式而已。

　　此外，SOP是规范人员该怎么作业，但现实中可能发生的情况却往往难以穷尽，无法全数纳入SOP中。兴业家企管顾问公司总经理蔡笃村表示，SOP会出现“僵化”的问题，主要是企业在制订与执行SOP时，往往过分重视“程序有没有做到”，而忽略了更上一层的“政策”。

SOP的“P”字，除了代表“流程”(Procedure)，其实也意味着“政策”(Policy)：亦即规范什么可以做、什么不能做，并且赋予“为什么这样做”的理由。当明白了作业程序背后的宗旨和目的，就能在面对各种“不在SOP上的状况”，也能做出“不脱离SOP政策”的反应。

　　蔡笃村说，SOP其实有两大目的：告诉员工“Do right things”(政策)以及“Do thingsright”(程序)，知道哪些事能做或不能做，以及对的事情又该怎么才能做好。所以，标准作业流程不能只有程序步骤，还必须要有政策作为背后的道理，才能让员工在处理事务上，维持规范，也能保持合理的弹性。

　　虽说SOP是大企业用以快速扩张的快捷方式，但它的存在和企业大小并无关系，因为只要是做事，就会产生作业程序(OP)，而规划出标准化的作业程序(SOP)，就能为自己建立出良好的工作习惯，不管遇到什么情况，都能以省时省力的方式，达到最佳化的目标。