个别改善的推进步骤

■改善课题展开的步骤

■步骤１ 选定课题（设定问题）…明确问题
（１）抓住主题选定理由的“差距”（问题）的方法
①明确各种基准与现状的差距，量化地表现问题
②将什么改善到何种程度？在这里将改善目标称为「目标值」。

（２）选定工作中改善主题的要点

 

（ 3 ） 设定改善的｢目标值｣
（根据提出的主题，决定改善到何种程度）

「目标值」按以下三个方面来表现。
● 管理特性
● 目标值
● 限期

对于目标值，我们当然还不知道是否能达到。
但这不是能与不能的问题，而是按照｢必须达到」的要求所定的值。所以有必要最初就决定。

设定「目标值」的时候，可按照以下的观点进行商讨。
● 能否达成上司的方针
● 能比过去的实绩提高多少
● 比起其他部门是否已经达到了足够的水准
● 比起竞争对手是否已经达到了足够的水准

将｢目标值｣压缩到一个。
在决定了之后，请进入把握现状的数据收集工作。

◆设定目标值时考虑方法的例子◆

■步骤2 充分理解现况
——对各种特性的变化或倾向进行的区分和调查

●注意、区别数据的组成
●发现结果偏差，明确解决问题的方法
●将「问题发生了」置换成「结果偏差」的问题

 

（1）原因发现的线索
①发现结果偏差是第一歩
● 决定从什么角度出发区别结果数据,并显示在图表上。
● 结果中一定会存在偏差即好结果和坏结果。
②知道解决问题的线索
●通过发现偏差的原因(过程程),找到解决问题的线索。

 

（2）现状充分理解的注意点
①如实地分析事实（三现主义：现场、现物、现实）
●没有充分理解事实前,即使「…是应当的」「认为怎么样」等议论解决方法也是不明确的。
②进行客观地分析
●分析结果要用简单易懂的「数据表示」。
●各种条件或特性的状态等采用定量表示比用定性表示更能清楚状态的程度。
③决定什么作为特性（结果）。
④不平均化（不要加工数据）
●如果平均或总结数据的话是看不到偏差的。
⑤看不出偏差时要进行重新区分
●用图表表示时,以Ｙ轴（纵）为特性（结果）、以Ｘ轴（横）为要素项目来进行对应。

 

（3）定量的偏差和定性的偏差
偏差有「定量的偏差」和「定性的偏差」两种分类方法。定性的偏差应该可以与定量的偏差相互换。

 

（4）由于偏差的方式不同查明原因的方法也不同
问题发生曲线有突发型、波动型、慢性型这三种曲线。
问题发生的曲线，即由于偏差的方式不同，查明原因的对策是不一样的。

■步骤3制定改善目标
（1）目标制定的推进方法
①将「坏的」做成「好的」目标。
②如果要达成活动目标就要验证、确认目标值能否达成。
③即使达成改善项目也难达成目标值时，追加改善项目，再建一个其它的目
● 制定了A和B的目标值。
● 要是这样也达成不了的话考虑下一个解决方法。
● 因为C在纳期、成本上达成目标比较困难所以和D一起设定为目标值。
④重要的是具体地定量地表示目标。
总之，要明确表现
● 什么(管理特性､QCD)
● 多少(目标值)
● 到什么时候(纳期)

 

（2）目标值的着眼点和作成活动计划
①目标不宜过高和过低
②确定目标值也与下游业务等有联系｡
比如,如果要考虑业务的作业时间、作业间的平衡关系的话就要有「必须在XX（分）内完成」的决定。
③有规格、标准等时也要考虑它们。
④对现状充分理解的结果、原因、对策、效果进行预测并以之为参考。接下来,利用甘特图表等作成活动计划。活动计划中应明确责任者、推进者。

■步骤4 要素分析（要因分析）

是要找到引起结果偏差的原因。

追求原因的原理是找到要素然后进行分析。通过这样做能尽快找到要素。要素分析可以用另外一种说法就是叫竭尽全力找要素。

这个步骤是问题解決活动中最重要的程序。如果能准确抓住真正要素、那对下一个对策的步骤是有直接效果的。

（1）找出要素（调查发生偏差的条件）
利用特性要因图,调查出要素。
特性要素图就是把对特性（结果）有影响的要素系统地调查,查找出偏差的原因。

 

(2)验证要因：确认对结果的影响度。

 

(3)验证的方法
有散布图法和二元表方法等｡

■定量数据要因可以用散布图来验证。

■根据二元表来确定要因（发现原因）
行为的有・无等、难以用数字来对应的定性要因，适合用二元表来验证要因。
结果取纵方向、要因取横向，好结果与不良结果分别取一行，边对应要因
边找差异之处。数据多时，“普通”的居中的数据可以消除不记。

◆二元表例◆

■步骤５ 设计对策

对在要素的验证过程中确认过的原因设计实施对策

设计对策时,
① 有查得到原因的对策和
② 虽查不到原因但不受原因影响的对策。
后者的对策用于原因是环境等自身不能选择的时候。

对效果的预测和可行性进行评价并分析实行项目。

对①效果性 ②可行性 ③谁做(谁能做)等做评价并做出决定。

 

■作成实施计划书

把已经设计好的(想好的)对策总结到实施计划书上。
(1) 对策项目能否达成活动目标(是否有联系)
(2) 对策数目多吗。（是否能完成。多的话多少才合适）
(3) 用5W1H具体地实施

 

★作成顺序的确认要点
１．铭记上述目的。
２．如有制约事项必须明确记录。
３．一次手段的难度必须相差不大。
４．原则上一张卡片上填写一个内容。
５．必须是可行性的对策。
６．具体对策不能偏离基本目的。
７．确认好目的和手段的关系。

■步骤６ 对策的实施

实施对策的同时，把握是否按计划进行
(1) 对策的实施
在这里重要的是：
确实实施对策
经常把握实施状况

(2) 进度的管理
① 必须管理实施状况。为了让全员了解状况，最好在墙壁上公布的方式进行管理。
② 为了能做更好的管理，进行结果方面管理的同时，应进行过程方面的管理。

■步骤７ 实施结果的评价

确认对策的效果

(1) 改善题目的结果确认（有形效果）
 有没有达成目标？
“良好”是否增加了？“差”是否减少了？

(2) 行动题目的结果确认（无形效果）
成员的改善实力是否得到了提高
士气是否得到了提高
→对策的采取是否在科・组的凝聚力方面起到作用、在对策的实施不理想的时候，分析原因时也不能漏掉这一点

 跟其他部门的联系、协助是否顺利
→因采取特别对策而请求其他部门提供协助时，此项目非常重要

 

■步骤８ 总结

对产生良好结果的对策进行标准化，并遵守
(1) 总结
① 明确事情的程序或构造，并将程序或构造分别进行分析。
② 如果是程序方面出现的问题，找出其原因。

(2) 作业标准
如果明确记录作业项目或做法，使每一个人都能实施，就可以提高全体的成功率｡
（降低失败率）
① 标准书从进行标准化时就开始进行陈腐化、因此明确改定条件是非常重要的。
② 在现场、用图表或表格反映情况比文字说明更好。
③ 如果把作业标准书用教育或训练的方式进行定型化，可成为维持组织能力。