原则二：领导作用

——美国“波多里奇国家质量奖”十一项核心价值指标中，第一为“远见的领导”。

——质量问题,根在主席台,祸在前三排;

——领导是：领头雁，而非牧羊人；船长，而非船员

领导的角色：提出目标—落实职责—提供资源—促进参与—检查绩效和实施改进;

领导只干四件事：
1、确定目标和方向——战略面

2、吸引激励培养——人才面

3、营造良好环境——管理面

4、规范制度兑现承诺——制度面

领导者如何发挥领导的作用？
1、作好组织的领路人

a.预测外部环境的的未来变化
b.考虑相关方的需求（包括员工及社会）
c.为组织的未来指定明确的目标
d.制定具有挑战性的目标和指标
e.制订战略以达成所指定的目标和指标

2、与组织成员建立互信的关系
a.正确评估组织的各阶层的员工，对员工的贡献给予充分的肯定
b.建立彼此的信任
c.促进诚实开放的沟通方式
d.能够听取员工的意见
e.为组织成员提供适当的教育、训练和辅导，使其明白其自身工作与满顾客要求的相关性和重要性
f.提供必须的资源

原则三：全员参与

由“企”字结构来看：

全员参与是实现以顾客为关注焦点的前提条件之一

1、各阶层员工是企业之本
2、只有他们的充分参与，才能使他们的才干为企业带来最大的收益

通用电力公司的全员参与：

1988年，韦尔奇和通用电力公司的管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的办法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率活动。
这种活动由公司执行部门从不同的层次、不同的岗位抽出几十人或几百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天，由部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的目的、方法和程序，然后离开现场，让与员工分成五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案。
这种讨论进行两天。第三天各小组向大会报告其讨论的结果与建议，并且提出三种答复之一：1.当场拍板同意；2.否决并讲明否决的理由；3.需要进一步了解情况，但须在双方商定的日期内答复。部门负责人在答复问题时，其上司也要出席会议，他不发表任何评论，只是来了解员工的意见和观察下属解决问题的能力。
“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与管理，感受到权利的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。现在，“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随着都可以根据需要进行，参与人员也从员工扩大到了顾客、用户和供应商。

全员参与需发挥团队精神：

1、质量是企业员工共同的责任;
2、角色认知：任何人都是有机部件
3、不是简单迭加,追求1+1>2的效果;

全员参与=目标+绩效：

因为：绩效=意愿+能力
所以：意愿 + 能力 + 目标 = 全员参与
全员参与==明确目标+可预见的绩效

全员参与：需关注个人成长、发展及满意度：

组织越是关注员工——员工越能积极参与——越能使员工满意