推行精益生产究竟需要具备哪些条件？作业标准，5S，质量问题统计数据，管理层的思想变革，作业时间的基础数据，员工的配合力度，但这些还不够全面。列出这些条件是不是有助于精益推进？除了个别外资企业只需要提供精益生产技术支持和辅导就能推动变革外，其他企业都需要精益生产整体解决方案，包括很多的外资企业。

整体解决方案早就是服务领域的热门词汇了，所谓精益生产整体解决方案是指除了改善现场流程之外，还必须帮助建立与精益流程配套的管理模式。

一、薪酬机制

1. 还有很多员工担心单件流效率提升后公司马上会更改工时，因而可能在改善中故意放慢速度，如何充分调动员工在新流程中作业的积极性，可能会涉及到很多方面，如果不能很好处理好这些问题，效率提升将只会停留在理论上。这正是很多企业在改善周活动时效率提升明显，而改善周结束后效率反弹更迅速的现象德解释。

2. 批量生产方式中各工序可能过量生产，加上原工时定额中的不合理因素，个别员工工资可能不正常的高，工资改革后这种员工工资会下降，如何处理这样的问题，顾问和企业管理者要一起面对。笔者曾经在一个企业薪酬改革会议上让某工资大幅下降的员工在大会上谈体会，结果起到了很好榜样作用，其他员工自然没话说（当然在此之前必须充分做通这位员工的思想工作）。

3. 之前批量生产时因为熟练程度不同（如果又是计件工资），熟练的员工收入高，而单件流后必须与所有工序保持节拍，这部分员工就不乐意了。因此工资改革就是配套措施：集体计件或者是计时工资是两个可选项，在这两种工资体质下还得充分体现熟练工和非熟练工的区别，岗位工资、技能工资等将要考虑到薪酬结构中。

4.在生产线单件流改善后效率没有实现预期目标，我们则和客户改善团队一起做“鱼骨图”分析，客户根据主要原因采取了相应对策，效果明显且效率提升得于长期维持。

二、组织结构调整

功能型布局对应的功能型班组,布局改变后首先要改变的现场的班组结构。而上一层的主管设置也要根据管控范围有所调整。

紧接着可能的改变是一些辅助部门，比如说维修维护部门。通常很多公司维修部门是一个独立的部门，而为了快速响应现场问题并增强协调性，很多时候需要把维修只能划入生产部，甚至有些工厂将维护、维修员工划分到区域生产主管下面。

从公司层面来说，整合从销售接单到生产安排、到采购、仓储等环节串联企业非常重要，通常很多公司称之为物流部或者供应链部门，而很多企业缺少这样的部门或者即使有，其职能也不够完善。而这一某块将直接影响公司整体资源整合和流程间的有效衔接，对公司运行整体绩效影响重大，适当时候构架和强化这个部门的作用也将是精益推行一定阶段的任务。

长期而言，精益生产希望建立基于价值流的组织结构，不过要走到这一步，一般来说比较“遥远”一点。没有这些与之配套的模块或系统,精益生产即使取得短期成效，持续的机会将是渺茫的。今天有朋友说为中国企业推行精益生产，帮助国内企业成长是更有意义的，我完全赞同。要服务好国内企业，就必须充分认识国内企业的管理现状和特点。不管是顾问还是精益经理，抱怨企业还不具备条件是无用的，我们要做的帮助企业看清楚他们需要什么，什么阶段可以做什么，逐步提升其流程和管理能力，为中国企业管理提升贡献一点点力量。