对JIT的扩展体系精益生产方式 （LEAN PRODUCTION）或是丰田生产方式（TPS）的研究将是JIT发展的趋势所在。
为了推动JIT在我国的成功应用，国内的IE应对JIT的理论和应用进行全面深入的研究。

布道TPS
1.对TPS的研究已经遍布全世界，众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。
2.有位曾在丰田工作过的人，离职后凭着对TPS半瓶子醋的理解，在世界各地讲课、指导，每年可以赚到上百万美元。

丰田如此热衷于推广TPS，难道不怕竞争对手因此而强大起来？
1.丰田人这样做也许的确很傻——培养了自己的竞争对手，但也说明丰田人很自信——不会被竞争对手超越。当然，最重要的是丰田人确实认为自己找到了现代化生产的真谛，并深受其益，所以对TPS逐渐生出了一种宗教般的情感，忍不住要向世人布道，只是不会强加于人。

丰田生产方式在美国
1.美国人用了15年才发现ＴＰＳ并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，
2.美国政府1991年赞助了200多万美元，成立了日本科技管理项目，其主要任务就是研究TPS；
3.在政府和密歇根大学校方的资助下成立了专门研究TPS的密歇根大学精益生产项目（TPS的美国版）；至今美欧有关学者、专家每年还要举办关于精益生产的年会；
4.TPS在实践中的效果是惊人的，通常可以节省50％的生产场地，一次性质量检验合格率由60－70％提高到90％以上，在员工劳动强度没有明显增加的情况下提高产量100％；
5.TPS不仅对汽车工业，对玻璃、造船、电器等行业都适用；不仅如此，TPS对产品的研发也适用，通常可以缩短50％的流程。

中国人不如美国人好学？
1.TPS早在1981年便被引入中国，可在历经丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，取得了怎样的成果呢？
2.丰田方面对在中国企业实施TPS的评价恐怕更令人失望。
3.与TPS在中国的命运相反，在美国，TPS显示出了其强大的活力。通用从在加州与丰田的合资厂那里学到了TPS；福特汽车公司从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了TPS 。
4.在中国推广TPS的经验上看，通常只有合资企业对实施TPS感兴趣。

TPS没有国籍

1.海外企业TPS的应用情况则是外来的和尚好念经
例如在波兰的工厂 、一些零部件企业中的英国人在运用TPS时比日本人更巧妙。
2.文化不构成实施TPS的障碍
在接受TPS的速度方面，不同民族的人确有区别。在上海通用发现，中国人比美国人更容易接受TPS，原因可能在于中国人的组织、纪律性比美国人高，而组织、纪律性强同样是日本人的特点，这种特点很适合于TPS。

国企与TPS无缘？
1.成功实施TPS的典型中国企业：ＶＣＤ组件生产企业川景电器公司、上海通用均是一家合资企业。
2.只有国企领导有了强烈的危机意识，就能够实施TPS。强烈的危机意识是实施TPS的前提，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是TPS的基本原则。
3.与对企业干部的考核制度有关。我们国企的领导由上级主管部门任命，企业经营的好坏是第二位的。

我国企业推行TPS活动中存在的问题
1.丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。
2.关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。
3.关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。
4.丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。
5.关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。

我国企业推行TPS的途径与策略
1.在全公司范围内培训TPS哲理和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。
2.坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。
3.加快体制改革的步伐。TPS工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。

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