实践中的问题：

1989年，美国麻省理工学院发表了“改变世界的机器”的著名报告，总结了丰田的生产方式，指出它的重大历史意义，并把日本取得成功的生产方式称为精益生产。精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性；消除价值流中的一切浪费。

精益生产咨询认为精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标。

一个基础：

即以5S为管理手段的良好现场基础。所谓5S，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。
拉动式生产方式

七个支撑：

（1）生产的快速转换与维护体系；

（2）精益品质保证与防错自动化体系；

（3）柔性化生产体系；

（4）均衡化和同步化体系；

（5）现场作业IE研究体系；

（6）生产设计与高效物流体系；

（7）产品开发设计体系。

七个极限目标：

（1）零切换调整；

（2）零库存；

（3）零浪费；

（4）零不良生产；

（5）零装备故障；

（6）零生产停滞；

（7）零安全事故。

日本汽车业运用精益生产方式，终于超越美国，一跃成为世界第一大汽车生产国。美国通过对日本成功经验的认真总结和提炼，在实践中学习精益生产方式，也取得了较大的成功，1990年其在北美的市场份额终于超过了日本。

精益生产作为一种新的生产管理模式，在国外汽车制造业应用的成功，引发了国内企业的兴趣，纷纷开始学习和尝试精益生产管理方式。如东风汽车集团、一汽集团、跃进汽车集团等。

但是国内汽车制造业，对精益生产的移植和引入存在一定的片面性，出现了如下的问题：

（1）仅在整车装配厂部分实现了看板取货制，对下游零部件厂的生产管理并未做更深的扩展和推进。即仅推出了供参观的样板厂或样板车间。

（2）零部件厂的生产管理多数依然采用传统的方式来保证满足整车厂的需求，缺乏进一步改善生产管理的动力，因此浪费依然大量存在。

（3）企业并没有从完善整个价值流出发来着手推进精益生产，而仅是一种管理工具形式上的改善（如有的企业就是增加了一些要货看板）。

（4）盲目照搬国外精益生产的方法和形式，导致了管理紊乱。

（5）企业对开展精益生产的渐进性和持久性认识不足。

实施步骤

（一）需求拉动式生产方式的实施准备

1、思想转换准备

需求拉动式生产方式以精益思想为指导，因此要实施推进，必须先做思想上的转变准备。国有企业习惯了计划经济模式下的生产管理，从生产到采购习惯了大包大揽，因此必须对员工甚至包括一些主要管理人员进行精益思想的培训，帮助他们转变思想观念，通过组织专题学习、讨论等形式将精益思想传达和灌输给每位员工。我们东风汽车悬架弹簧公司通过公司和部门两级学习和讨论的方式，在全公司开展了精益思想的宣传和学习；通过各单位每周的部务会和班组会形成制度化的学习方式，组织相关管理人员集中学习精益生产业务知识，促进员工思想观念的转变。

2、现场改善准备

需求拉动式生产管理需要基本良好的现场作为基础支撑，因此在决定实施前必须要对现场进行必要的整顿和规范管理。我们公司是以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩来切入的：重新划分主要在制品区域，实行定置管理；按目视化要求更新工位器具，规范物流程序；规范现场各类作业文件和质量记录；压缩成品库存和工序在制品等，从而使现场达到整洁规范。

（二）需求拉动式生产管理的支撑体系

1、现场支撑

一个基本良好的现场是实施前的必要准备，也是保证系统能持续运行的必要支撑，现场的无序和混乱势必影响需求拉动式系统的运行和效果。需求拉动式生产方式对现场的管理主要是通过“5S”方式来达到的。

2、质量支撑

良好的产品质量可以使生产系统健康高效的运转。通过实施ISO9001和QS9000质量标准，落实标准体系要求，履行“预防为主，持续改进”和“一次做好”的原则，切实提高产品的实物质量，从而更有效地满足顾客的要求。

3、装备支撑

有效的装备保证直接决定了需求拉动式生产系统的实施效果。通过全面生产管理对装备进行全员的管理和维护，变传统的抢修式管理为预检修式管理，对故障加以分析和控制，提高装备对生产的保证作用，不仅可以有效满足产品准时交付，更可以大大降低生产成本。

实施注意事项

全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。

除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：

（1）努力实现均衡生产

均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。设备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是重要条件.

（2）组织看板生产

供应链之间的看板取送货,使在制品储备大量压缩.

（3）计算机辅助生产管理

在生产处应用计算机进行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理。并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。

总装配厂和个别专业厂试行计算机对生产过程的作业控制，逐步实现多品种标准化生产，整车与总成、总成与零件的同步化生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。 是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的情况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。

为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。

为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。

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