2．形成推进改善活动的基础

2-1．意识改革

要实践TPS，必须针对固有的生产组织方式，进行“意识改革”。

要不拘泥于『若再减小（每次生产的）批量单位是不可能的』、『若再减人是无法组织生产的』这些固有思维。

管理、监督人员甚至是操作工是不是有“要彻底排除浪费现象，力争进一步降低成本”的意识是推进现场改善的关键。并且，转变对库存的看法也是很重要的

〈TPS是从意识改革开始的〉

意识改革：要彻底的排除浪费、要改变对库存的认识

（1） 以往对库存的认识

库存是：
产生不良品时能马上补充
当发生机器故障或是操作工缺勤时，可补偿停线时间的欠产。
若有紧急定单，可以此应急
在换产时间长的情况下，大批量加工会产生大量的库存，但这么长的换产时间在实际效果上缓和了工数的增加。

等等。大家都认为库存能轻易的缓和在“生产活动中产生的痛苦”。但通过库存来缓和只是消极的对策，是一种逃兵式对策。

（2） 改革意识：『彻底的排除浪费』

相对于传统的对库存的认识，TPS因为要彻底排除浪费，所以不允许“因生产过多而产生的库存”的存在。

〈TPS〉

否定库存的存在（生产过剩的库存）
改善造成库存需求的根本问题
对造成机械故障、产生不良品的根本原因的诸要素进行根本、彻底的改善。
（要认识到改善不是为了应急，而是为了杜绝现在发生的问题，所以『若需要

停线解决问题，停线也是对的
要大力进行『缩短生产周期』的改善
为了缩小『批量单位』，要彻底改善换产

（3）对『习惯』的改革意识
大家都认为对于操作工而言，最容易操作的工作方式就是『习惯了的工作方式』。但是，所谓『改善』就是要改变这些习惯了的方式，引起很大的反抗也是理所当然的。『进步就是超越现状』，需要打破习惯的阻力。

（4） 对丰田生产方式的正确理解
在推进TPS之时，必须正确理解“丰田生产方式”，并彻底执行。特别是必须理解它是为了降低成本而进行的“严肃的改革”。

2-2．要创造改善能不断前行的现场环境

（1）做成能进行目视管理的现场

①彻底进行4S＋S

②要使谁看都明白是否正常
•作出标准作业
•备齐信号灯箱
•标示部件存放区及库存量等

③要使人能判断生产进度是快是慢
特别是TPS认为进度快是生产过多的浪费，所以也要使这一点能在现场体现
•后补充生产

④彻底消除库存
引出改善需求

（2）为了推进改善活动而对部下进行的培训

①『遵守决定的事或规则』的素养教育
•要求遵守标准作业

②使部下理解多面手的推进及其必要性

（3） 营造推进改善活动的氛围

①以能力为准实施裁员、轮岗。
提高操作工士气。

②对部下提出的好的改善方案进行推介并积极采用。

（4） 不断对部下提出改善的要求

①人不遇到困难，是产生不出智慧的。但是没有谁会自己给自己制造麻烦。所以，上司必须制造出那种为难的状态。
•上司下达要减少库存的指示

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