丰田现地现物的本质是什么？答案常在问题里？我们不妨带着这样的问题来思考：

丰田的现地现物常称为现场主义，日语之意是“现场—事情真正发生的地方”，是丰田解决问题的原则，丰田要求所有的管理人员要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于找你一起讨论问题。现地现物在国内称为“实事求是”，常体现为企业的管理者的现场调查，其实现场调查通常是一种姿态，表明上级愿意倾听民意，到了现场更多地去了解“群众的心态与动向”，然后是想“统一思想的”，与丰田的现地现物本质上是有差异的。

做过丰田总裁的张富士夫介绍，无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时，他告诉身边的管理人员，了解工厂实行丰田生产方式的唯一方法，就是亲自到现场查看：他们是否遵循标准工作程序？是不是遵循平稳的流程和准时生产？零件是否在尚未需要之前就已经送到了？

所有这些问题，都不可能在办公室得到答案，都必须亲自观察材料送至生产线的流程，必须亲自查看联机操作员是否使用安灯请求支持，并在必要时暂停生产线，如此等等，都是“现地现物”所包含的应有含义。丰田公司不容许任何“理所当然”的想法，也不容许只凭借他人提出的报告。

所以，丰田的“现地现物”并不是一种简单的解决问题的方法，而是一种“寻找问题的根本”——对问题背后的问题价值挖掘。

显然，“现地现物”，不仅是一种解决问题的方法，更重要的是，从现场的问题中体现“尊重事实，尊重真相；信任与激发员工，避免浪费智慧”其实是一种诚信的为人之本，这才是现地现物真正的价值，这也是丰田专家认为中国企业最缺乏的现地现物精神！

尊重事实，尊重真相，诚信的为人之本曾经帮助丰田公司度过严重的危机。在20世纪40年代，刚成立不久的丰田便经历了最严重的一次危机。负债经营的丰田公司举步维艰，愤怒的工人走上街头举行罢工，抗议公司拖欠工资。银行建议丰田公司要么裁员以减轻负担，要么干脆关门。

当时的丰田公司总经理丰田喜一郎做出了不尽相同的选择。

　　第一，他坦诚地告诉员工：如果公司要维持下去，至少需裁去1500人。然后他痛心地问大家：为了公司的发展，是否有人自愿离开，公司经营状况好转之后，一定会请大家回来。

　　第二，他坦然承担了责任。既然作为总裁的他辜负了员工，又怎能再继续领导公司呢？所以，他申请辞去公司总裁职务，由他的堂弟丰田英二来担任。

　　第三，在离职之前，他召开了高级管理人员会议。大家一起诚恳地反省：为什么丰田公司会走到今天这个地步？反省的结果是：出问题显然不完全是因为业绩，业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是企业经营理念的缺失！

　　危机之中，丰田公司确立了几项对公司影响深远的原则：一是公司不会放弃为国家强盛而经营的精神；二是公司的员工与管理者之间的关系是相互信任而不是相互对抗；三是员工与管理者应当合作，致力于产品的改善，从而使丰田公司成为一家世界级的公司；四是增加员工人数应当慎重，启用临时工制度，以缓解经济波动的压力。

　　这四项原则确立了丰田公司的基本文化理念：员工与企业管理者之间是信任与合作的关系；人力价值永远是最重要的价值源泉！

丰田公司对管理体系最大的突破，在于他们突破了产品价值，在产品价值的背后看到了人力资本的价值。

丰田公司认为，即使员工生产出了合格的产品，但如果其能力或者改进意识没有提高，那也是一种人力资本的浪费。

　　既然如此，让问题暴露出来就非常重要了。没有问题，提高能力就成了无源之水。所以，丰田公司管理体系的第一要点，就是要用一系列硬件化的手段来暴露问题。通过一系列硬件化的手段，如制作看板、完善可视化管理设施等，丰田公司暴露出很多以前很难暴露的问题，这是丰田公司不断进步的起点。

　　拥有一个暴露问题的硬件体系，并且培训出愿意解决问题的员工，这是丰田文化模式有别于其他公司文化模式的核心。而这一切的背后，是发挥员工智慧体系的建立，员工对公司不信任，就不可能真心付出。

　　在丰田公司自己编写的《丰田公司模式2001》一书中，这样解释这一切：我们将错误视为学习的机会，不但不会归咎于个人，公司还会采取纠正措施，并将从每次经历中获得的经验在公司推广。

　　在丰田公司，你会发现这样令人费解的事：一个人因为承认了工作中的失误而受到表扬。按丰田公司的逻辑，这事其实不难理解，因为员工给公司提供了“问题”，而解决这个问题成为公司的“经验源”，公司当然要奖励他。

　　要做到这一点，挑选合适的员工就变得异常重要。丰田公司的招聘与培训系统是最重要的人力资源机制，公司不惜重金投资这一系统，以保证它的理念和价值观能够得到传承。

　　在产品价值中，公司需要从消费者入手，了解消费者需要什么，然后根据消费者的需求，整合整个生产过程。在人力资源价值上，丰田公司是从员工的需求入手，从员工的角度问：在我的职业生涯中，公司多久为我增值一次？

　　从人力资源的这种价值看，如果不为员工的价值增值，那么一切都将是浪费。尽管产品的价值可能增加很多，但如果员工的价值没有增加，那么员工作为“经营自己的CEO”，就处于亏损状态。

丰田公司为什么能够战胜对手，成为世界一流的公司？原因就在于此。公司非常注重让员工的价值增值，通过一系列的制度创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能，这一点丰田做到了领导者不是高高在上发号施令者，也不是生杀予夺的法官，而是教练与顾问。他们的使命就是协助下属来完成任务，对他们来说更多的是责任与义务，而不是权力。

在丰田，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，相反将问题揭示出来的员工还会受到表扬，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。

从经营模式上讲，丰田不是“经营产业”的模式，而是“经营员工”的模式，这不仅是追求公司的成长和财富的增长，更重要的是对人的理解，包括对人的尊重，为员工的价值增值，否则一切都将是极大的浪费。

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